Найм персонала – это важная система в управлении человеческими ресурсами. HR менеджеру необходимо правильно выстроить отбор персонала в компании. Так, первое, что нужно сделать – заручиться поддержкой генерального руководителя, линейного менеджера и рядовых специалистов. А после этого можно приступать к делам.
Делаем правильный найм персонала
Первое, что вам обязательно скажут – нужно закрыть все вакансии. И причём сделать это нужно ещё вчера! Как правило, все начинается с найма. Это самая простая задача, которая требует срочного разрешения. Потому что если в компании нет профессионалов, на которых мы можем опираться, это начинает сказываться на доходах всей компании. И поэтому эта задача самая важная. Так, найм нужно делать абсолютно правильно и не торопиться.
Публикуем вакансию
Найм персонала начинается с публикации вакансии. Конечно же, мы берём описание должности у линейного менеджера. Так, можем запросить её в виде анкеты/ заявки. Или же сам линейный руководитель приходит к нам в кабинет и говорит, что ему срочно нужен человек, который должен обладать определенными качествами.
Найм персонала: что происходит, когда нам дают заявку менеджеры?
Если это не сделано на модели компетенций, то это заранее обречено на искажения. Давайте посмотрим, что происходит, когда информация приходит из головы какого-то человека в голову другого человека (тем более, если ещё есть этап письменного изложения).
Например, задумал человек, что нужно нанять человека и, соответственно, начал додумывать эту идею – какой же этот будущий сотрудник. После того как мысль была выражена, начинает теряться информация – уже от 10 до 15 %. Теперь он рассказывает другому человеку, какой сотрудник ему нужен. Второй человек, воспринимая эту информацию, также на 15-20 % начинает терять её смысл, потому что у всех разные картины мира и одинаковые слова мы воспринимаем по-разному. Это норма.
Потом, HR, переварив в своей голове, выкладывает это все в заявке. Да, безусловно, он может сверить с менеджером, правильно ли он все услышал и понял. Но, в конце концов, может оказаться, что мы неправильно восприняли то, каким должен быть этот человек и подыскали неправильного человека. А может создали странную вакансию.
Мне однажды заявили: «Елена, найдите нам, пожалуйста, офис менеджера!» Я сказала, что это очень просто. Мне сказали: «Нам нужно, чтобы этот офис-менеджер делал посты на Facebook и выкладывал контент на сайт».
Как вы думаете, можно ли было закрыть такую вакансию? Найм персонала – система, требующая четкости, начиная от заявки на вакансию, заканчивая методиками, применяемыми во время собеседований.
Найм персонала: опишите компетенции искомой профессии…
Иногда, на самом первом этапе сбора информации о должности, о профессиональных компетенциях происходят сбои. Поэтому, самое верное средство для того, чтобы опубликовать классную вакансию, которая действительно закроет вашу потребность – это описать компетенции искомой профессии.
Когда вам, допустим, дали задание найти парочку продавцов, тогда вы вооружаетесь бумагами и идёте в отдел продаж. Нужно будет посмотреть на тех продавцов, которые уже успешно работают в этой компании, и описать их компетенции вместе сними, глазами их руководителя и глазами всех людей, которые видят их в работе.
Найм персонала: как создать перечень компетенций для любой профессиональной группы…
Итак, мы садим всех людей, которые видят в работе эту профессиональную группу, за один стол. Если это продавцы, тогда это могут быть сами продавцы, супервайзер и руководитель отдела продаж.
Если HR очень часто спускается в «окоп» и видит их в работе, он тоже может принимать участие в этом исследовании. Вы раздаёте всем по трём белым листочкам бумаги и просите их написать про «другого», что помогает ему в работе и что мешает. Имя «другого» можно не называть, можно просто задумать его про себя и написать №1. То есть, думаешь про Васю и пишешь про него же.
Так, например, первое может быть следующее: «Вася часто улыбается клиентам, от этого у него высокие продажи» или «Вася часто смотрит свою базу данных, вытаскивает оттуда клиентов, которые контактировали с нами, но «заснули», и начинает их «будить», т.е. актуализировать свою базу, и это помогает ему в работе».
В общем, от каждого присутствующего вам нужно собрать по три описания трёх разных людей. Нужно не менее трёх людей, чтобы вариативность у нас была достаточной для того, чтобы вычленить основные поведенческие маркеры. Если же ваших продавцов два или один, тогда такую штуку вы сделать не сможете, потому что это статистически будет неверно.
Итак, на первом этапе вы получили описание всего поведения продавца, который продает успешно. При этом, смотрите, как поставлен вопрос: «поведение, которое мне помогает в работе». То есть, каждый человек подметит только то самое хорошее, что нужно каждому продавцу, а что-то среднее и обыденное опустит.
Важно объяснить, что это не жалоба на коллег…
Также нужно написать, что мешает этому человеку в работе. Важно объяснить, что это не жалоба на коллег, а такие маркеры, которые мы будем переворачивать. Так, допустим, «опаздывает на работу» – это мешает продавцу в работе, тогда мы перевернем – «никогда не опаздывает на работу» или «всегда приходит вовремя». Вот такие нам нужны высказывания о работе наших продавцов.
И тогда мы получаем поведенческое описание с самого низа именно той компании, в которой работают эти продавцы, именно в тех услугах, в которых они действительно компетентны. У вас получится целый перечень от 40 до 100 пунктов того, как правильно работать в этой компании. Соответственно, потом вы смотрите: про улыбку – это к коммуникации, про презентацию товара – это продажи, уметь дожимать сделку – это про стремление к результату.
Классифицируйте поведенческие маркеры…
В общем, вторым пунктом вам нужно расклассифицировать эти поведенческие маркеры. И, соответственно, увидеть, какие компетенции будут соответствовать вашим потенциальным сотрудникам. То есть, у вас получится так, как у меня получилось, когда я разрабатывала модель компетенций для продавцов.
У меня получилось, что первая важная компетенция – это коммуникабельность, вторая – ведение продаж, третья – стремление к результату, четвёртая – работа в команде и пятая – мотивация к работе. Я определила, что коммуникабельность – это то, чему ты не научишь. И, действительно, если продавец плохо разговаривает, то, как бы ты не учил его этапам продаж, он не будет хорошо это делать.
Так вот, вам нужно вычленить, что же для вас важно. В той организации, для которой я это составляла, была очень важна ещё и работа в команде. Поэтому, все мои инструменты, которыми я отбирала кандидатов, были нацелены как раз на этот параметр. А именно, на самооценку, на коммуникабельность и ещё на ряд других вещей, которые я увидела из поведенческих маркеров, из перечня компетенций, который я создала.
Таким образом, хоть этот процесс и немного длинноват, но вы получаете очень объективные данные глазами нескольких людей, какими же успешными поведенческими маркерами характеризуются ваши успешные продавцы. И тогда, вы сможете набирать именно тех, кто точно будет успешно продавать в вашей компании. А как настроить входящие инструменты, мы разберём в следующей статье.
Елена Машукова,
HR эксперт, аналитик
компании “Дмитрий Чуприна & Партнеры”
У нас появился Telegram-канал HR-Expert! Теперь статьи, новости и другие интересные штуки из области управления человеческими ресурсами стали ещё ближе!
Подписывайтесь на канал, и HR-мир будет на расстоянии одного клика!
Наш телеграмм канал