Д.Чуприна представил свое видение системы, особенностей внедрения и условий ее успешного существования.
СПП — это Система Сбалансированных Показателей. Ее внедрение и разработка является полноценным проектом, в котором можно выделить 3 основных этапа. Первый этап — разработка необходимых элементов ССП: моделей окружения целей, стратегических карт и т.д., а на втором этапе он встраивается в имеющуюся стратегию управления компанией. Происходит своеобразная настройка ее подсистем: контроллинга, планирования, мотивирования и принятия решений. На третьей стадии уже происходит внедрение разработанной системы. Далее начинается функционирование системы ССП в таковом “текущем режиме”, т.е. процесс эксплуатации системы.
На любом из этапов проекта могут возникнуть достаточно серьезные проблемы. Поэтому важно уметь идентифицировать их и быть в курсе того, как они решаются. Лишь, таким образом, компания сумеет избежать разочарования ССП-технологий, при этом сможет в полной мере воспользоваться всеми ее возможностями. Предлагаем Вам рассмотреть некоторые примеры проблем, которые могут возникнуть на разных стадиях Вашего проекта.
Лучше всего не ошибаться.
Как и любой проект, ССП можно охарактеризовать затрачиваемыми ресурсами: трудовыми, временными, денежными и т.п. Вполне вероятно, что если внедрение не было удачным, оно приведет к их утрате. Но в случаях с ССП все косвенные потери станут гораздо ощутимее прямых. А в результате такого безрезультатного завершения данного проекта в компании, зачастую образуется атмосфера пессимизма, которая выражается в потере интереса топ-менеджерами к ССП, но иногда она приводит еще и к потере веры, связанной с возможностью совершенствования технологий управления. Так, повторные работы в данном направлении становятся более затруднительными.
Вообще внедрение ССП просто невозможно, если участие не принимает высшее руководство компании, потому что задача стратегическая. На целом ряде предприятий поддержка личного проекта ССП, в лучшем случае, ограничивается топ-менеджментом, и на главное лицо компании не распространяется. А иногда это может привести к тому, что будет разрабатываться ССП не “сверху вниз”, оно будет, наоборот, “с середины”, т.е. для отдельных бизнес-единиц, департамента, направления. При этом, чтобы перейти к целям подразделения и построить стратегическую карту, разработчикам приходится создавать гипотезу о всех целях компании.
Без стратегии никуда.
Очень часто компании начинают разработку ССП в момент отсутствия какой-то из стратегий. Речь идет не о той стратегии, которая формализована в виде какого-то документа. Зачастую на период свыше от одного года отсутствуют даже общие представления о развитии компании. Несмотря на то, что ССП уже не является средством для разработки стратегии, менеджерам нужно рассчитывать, как на систему, “указывающую, куда идти дальше “.
В данном случае ССП можно смело использовать как средство для экспресс-разработки стратегии. Только этот подход не рекомендуют закреплять как систему. А на последующих этапах необходимо актуализировать ССП, заложить в основу стратегию, которая будет создана специализированными методами.
При внедрении системы ССП может быть очень полезно использование информации, связанной с разработками, созданными в аналогичных компаниях. Но здесь необходимо иметь в виду такие обстоятельства:
- ССП отражает всю существующую систему управления компании и все ее процессы;
- ССП отражает стратегию конкретной компании;
- Механический перенос разработки может создать серьезные проблемы в управлении во многих процессах, а также в результатах деятельности.
Существуют такие обстоятельства, которые очень облегчают использование чужих наработок.
СПП сама по себе не заработает.
Типичной ошибкой компаний, которые занимаются внедрением ССП, является остановка проекта после полной разработки системы. Здесь нужно понимать, что сами ключевые показатели и стратегические карты результативности (КПР) не смогут заработать. ССП — не автономная система, ведь она имеет тесные взаимосвязи с главными подсистемами управления (контроллинга, планово-бюджетного мотивирования и принятия решений). Эти связи двухсторонние и, поэтому, после разработки системы ССП, нужно “встроить” ее в общую систему управления компанией.
Уже разработанная система сбалансированных показателей планово-бюджетной системе дает плановые значения и набор показателей, по которым и следует определять. Также происходит и наоборот, т.е. планово-бюджетная система для ССП является поставщиком целевых и плановых значений КПР. Здесь нужно упомянуть 2 положения, которые при разработке ССП забывать нельзя.
· ССП — это не еще одна учетная система в компании, она не подменит планово-бюджетную систему.
· При определении показателей результативности нужно использовать показатели максимально, особенно те, которые уже существуют в системе контроллинга и планово-бюджетной системе.
Одна из самых значимых причин — это отступление от вышеуказанного второго правила, из-за этого ССП не будет работать. Зачастую разрабатывается много КПР, таких, которые компания не может измерить или запланировать. Не каждая компания в состоянии ответить на возникающие вопросы. Поэтому КПР должны полностью удовлетворять требованиям:
- достоверность;
- доступность;
- своевременность.
Помимо этого, ключевые показатели результативности обязательно должны быть непротиворечивы и уместны.
Вопрос о мотивировании.
Связи между системой мотивирования и ССП тесные. Более того, зачастую ССП рассматривают компании лишь как базис, который позволяет выстраивать полноценную систему мотивирования, потому что без ее настройки система ССП станет просто учетной системой.
Разрабатывая системы мотивирования на основе ССП нужно использовать все существующие инструменты максимально. Это могут быть различные премии, поощрения, оплата мобильных телефонов… А если компания, для которой разрабатывается система мотивирования, составляет часть холдинга, то использование уже существующих инструментов зачастую становится основным требованием.
Не дайте своему проекту умереть.
Часто проблемы оказываются такими серьезными, что дело не доходит до стадии внедрения. С такой ситуацией в основном приходится сталкиваться внутренним консультантам. Работа внутренних консультантов часто может иметь целый ряд сложных трудностей. Иногда невысокий статус рабочих не позволяет добиться требуемого общения с главными топ-менеджерами. Также, кроме разработки ССП, сотрудникам приходится заниматься еще другими проектами, которые направлены на совершенствование основной деятельности компании. Руководство при этом не определяет внутренним консультантам приоритетов, фактически они должны заниматься «сразу всем». В обоих случаях проект ССП растягивается, а спустя определенное время и вовсе “умирает”.
Решение этой проблемы определяется волей руководства. Если к системе ССП относятся, как к еще одной управленческой игрушке, значит, последствия будут тоже соответствующие. Помимо этого важно понять, что речь здесь идет об абсолютно новой системе управления, ни одному из менеджеров не захочется ее внедрять, особенно, если в ее разработке он сам не принимал участия.