Елена Машукова, написала статью специально для издания:
Когда и каким компаниям, и что именно необходимо встраивать в работу своего HR-отдела.
Уровень 1: В компании есть HR-менеджер.
Или два. Или три. Делают найм, и что-то из других функций HRM: адаптация персонала, обучение, оценка и мотивация персонала, материальная и нематериальная. В общем кипишь по управлению персоналом стоит давно, и менеджеры по персоналу выглядят уставшими и деятельными. Но если генеральный директор спросит: «А какова ваша эффективность по найму или адаптации? Дайте цифры», и в ответ не получит ничего, то компания как раз на этом первом уровне развития HRM и находится. И неважно, сколько замечательных дел делают ваши менеджеры по персоналу, если вы не видите итоговые цифры, и как они влияют на бизнес, компания на первом уровне, какие бы иллюзии вы на этот счет не строили. И это не от того, что HR-менеджеры какие-то не такие или не компетентные. Это просто данность и признаки состоятельности HRM (управления человеческими ресурсами) в компании, относительно ее уровня развития.
Решения для генерального директора нужны следующие: вас устраивает, то, что делается? Если да, то вопросов нет. Продолжаем дальше отстраивать функции, в этом нет ничего отрицательного. Но если вы уже чувствуете потребность в развитии этого направления деятельности компании, или вы получаете негативные сигналы от своего персонала, то время двигаться дальше! Немного про негативные сигналы: текучесть персонала высокая, набираем персонал не очень хорошего качества, много тратим на ФОТ, а отдачи нет. Не понимаем с какой загрузкой все работают, много времени тратим на беседы и удержание персонала. Иногда кажется, что вами манипулируют значимые сотрудники, есть привычные проблемы с персоналом в компании.
Рецепты
Если приняли решения о развитии управления персоналом в компании, то срочно вместе со своим HR-менеджером идите на повышение квалификации: школа, курсы, желательно очно, но если нет, то в интернете много всего. Почему вместе? Потому что только вместе вы сможете определить приоритетные зоны развития и начать разговаривать на одном языке – языке бизнеса. И снова все сначала: планирование изменений в привязке к бизнес-стратегии, создание плана, и контроль результатов.
А что делать, если ваш HR-менеджер не пылает и не горит развиваться? А все ваши инициативы в этом направлении мягко спускаются на тормозах? Это ситуация, когда человек или не может, или не хочет. Во втором случае ваши движения становятся бессмысленны. Не надо пытаться заставлять человека развиваться. Лучше отпустить подобру-поздорову, а себе взять другого, который уже владеет методами системного построения HRM. Здесь вступает в силу закон, который я называю «закон турникета» – выпускает, на назад не впускает без «допуска»: то есть выпускает хуже, чем принимаем. Благодаря этому закону, мы набираем людей лучше, чем отпустили. Это работает.
Что должно получиться? Вы должны увидеть, как HR-процессы влияют на ваш бизнес, то есть все причинно-следственные связи. Вот наняли с такой-то эффективностью – вот получили столько-то полезных людей, показывающих результат. Вот проводим обучение – и оно эффективно вот на столько %. Вот адаптировали столько то сотрудников – и сэкономили столько-то средств и т. д. и т. п.
Продолжение по ссылке: https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1989400-menu-dlya-organizatsii-chto-vam-podat-iz-oblasti-upravleniya-personalom