Когда стоит потратиться на обучение персонала?

Когда стоит потратиться на обучение персонала?

Когда стоит потратиться на обучение сотрудников? Давайте вместе разберем ситуации и практические примеры. Материал подготовлен в рамках программы PRO-персонал.

Гость программы: Ольга Черемных

Елена: Доброго дня, дорогие друзья и коллеги! Вы смотрите и слушаете общественное радио Медиаметрикс. Вы можете смотреть нас на сайте и в YouTube. В эфире передача PRO-персонал, я – Елена Машукова – HR-аналитик, эксперт компании «Дмитрий Чуприна & Партнёры». Сегодняшняя наша тема – обучение персонала, кого стоит, а кого не стоит обучать, как оценить эффект обучения. В нашей студии замечательный гость – Ольга Черемных, которая сегодня как раз поделится своим опытом в этой сфере. Здравствуйте, Ольга. Рада приветствовать вас в студии.

Ольга: Здравствуйте, уважаемые коллеги.

Елена: Есть такое мнение: зачем я буду обучать персонал, ведь он может уйти, и всё, что я в них вкладываю, они унесут с собой. Чрезмерно переученный персонал, как правило, несёт свои компетенции в другую компанию, потому что он может себя дороже продать. С другой стороны, для чего нам неграмотный персонал, который показывает низкую эффективность, выдает низкие показатели по всем процессам, и не дает развиваться компании? Где баланс и гармония?

Ольга: Баланс и гармония – это очень замечательный вопрос. На самом деле, обучаться должны все. Когда человек заходит в компанию, он заходит стажером, он должен обучаться.

Елена: Даже если он профессионал?

Ольга: Если мы говорим о рознице или говорим о продажах, этот персонал операционного уровня на входе должен обучиться, у него должна быть стажировка. Затем нужно принять экзамен или протестировать его, но это обязательно. Здесь же у нас идёт наставничество. Другой вопрос в том, что персонал мы можем потерять даже на испытательном сроке. Человек уйдёт с этими знаниями в другую компанию, это риски, которые мы конечно должны просчитывать. Но повлиять на эти риски мы не можем. Потому что у человека может измениться мнение, может что-то не получиться в коллективе, возможно он не сработается с руководителем. Здесь мы его не можем удерживать. Конечно, есть кое-какие мотивашки, доброжелательное отношение, и так далее. Но на самом деле, это ещё и проблема рекрутинга. Когда мы принимаем, обучаем, а персонал уходит. К сожалению, на данное время с операционным звеном это решить очень сложно. Если говорить о среднем и ТОП- менеджменте, то там обучая и мотивируя, мы можем его сохранить для компании.

Елена: Если мы говорим про средний менеджмент, всех ли мы чему-то обучаем?

Ольга: Вообще, обучение в компании должно быть всегда.

Елена: Давайте поясним, для зрителей и слушателей, что мы сейчас с Ольгой говорим об адаптационном обучении, когда человек только заходит в компанию. Вопрос стоит о том, всегда ли нужно на входе обучать средний менеджмент.

Ольга: А как не обучать? Руководитель, начальник или директор приходит, и мы говорим о его адаптации. Во-первых, он будет принимать дела, а это тоже определённые программы, которым нужно учиться, определённые отчёты, которым нужно учиться. Понимаете? Например, человек в срочном порядке приходит, за 2-3 дня принимает дела, но научиться он ещё ничему не успел. Все равно кто-то ему должен подсказывать, как это делать. Он должен вникнуть в процесс, для того чтобы быть эффективным. Я говорю сейчас об этом. Например, у человека, который собрался уходить есть руководитель, который говорит, что ему нужен срочно готовый специалист, который придёт и будет работать также как он. Чудеса конечно бывают, но не до такой степени.

Елена: Часто сталкиваюсь с ситуацией, заходя в компанию, что знания в компании не формализованы. «Пойди к Марии Ивановне, она тебе все покажет и расскажет». Я сталкиваюсь в ритейле ситуациями, когда кассир обучает кассира, продавец – продавца. Новенькая девочка, нечаянно при уборке кассовой территории, нажала на брелок вызова ОМОН. Приехали серьезные дяди, уложили всех лицами вниз. С этой девушки сняли штраф. Она просто не знала про этот брелок. Вопрос: кто виноват? Это к вопросу о формализации обучения. В очень многих компаниях просто не понятно, чему учить, все передается из головы в голову. Вы как-то с этим работали, сталкивались? Что с этим делать, и как руководителю это преодолеть?

Ольга: Во-первых, стандартное обучение должно быть везде и всегда. Когда мы принимаем людей и начинаем их обучать, у нас уже должны быть готовые тренинги и стандарты, чему мы будем обучать и как.

Елена: Это не во всех компаниях так. Это какая-то идеальная ситуация…

Ольга: Да, не во всех. Но я скажу, что если брать крупные какие-то компании, то там всё выстроено по системе. Если брать мелкие компании и средние компании, то там с этим иногда проблема. Я думаю, что должен быть грамотный HR, грамотный бизнес-тренер, который будет заниматься формированием системы обучения, и тогда она уже будет налажена, каждый будет знать, за что он отвечает, как проверять знания. Тогда таких проблем не будет. На самом деле, ритейл – это одна из сложных систем, в которой нужно обучать людей.

Елена: Да, у них большая текучесть, и поэтому нужна чёткая система обучения, которая будет форматировать «человека с улицы» в нужного для нас специалиста.

Ольга: Да.

Елена: Сталкивались ли вы с такой проблемой, что человек не хочет отдавать знания? Я сейчас не говорю о наблюдаемых позициях, например, как продавцы, там все в общем понятно. Там есть стандарты работы с покупателем, есть работа с программой, техника безопасности и так далее. Все это можно HR-ру собрать в кучку самостоятельно. Если мы говорим об отделе логистики и хотим в этом отделе формализовать адаптационное обучение, а человек, который работает в этом отделе, активно сопротивляется и не отдает свои знания. Сталкивались ли вы с таким?

Ольга: Мы сейчас говорим о человеке, который давно уже работает. Я с этим встречалась, особенно когда человек увольняется, ему не очень хочется отдавать эти знания. Также я сталкивалась с тем, что люди удаляли все свои наработки, потому что считали, что компания отнеслась к ним недостаточно корректно. Действительно, нужна база разговора для этого сотрудника. Нужно напомнить, что его обязанность по трудовому законодательству – передать дела, обучить преемника и только тогда он сможет спокойно уйти. Такие ситуации конечно у нас есть.

Читайте также:  Процесс адаптации сотрудников

Елена: Иногда такой сотрудник кивает, обещает всё описать формализовать, и при этом ничего не происходит. На самом деле, HRу нужно на это обратить особое внимание. Получается так, что какие-то эксклюзивные люди, работающие в компании, просто препятствуют созданию системы. Здорово. Это мы говорили с вами про адаптационное обучение, когда мы на входе должны обучать внутренним нормативам и каким-то профессиональным навыкам. Но есть ещё и обучение, которое проводится для действующих сотрудников. Здесь вопрос: надо или нет? Всякие лидерские программы для менеджмента, продажи, любое обучение, касающееся софт-скилс, которые в принципе повышают компетенции людей, или другие тренинги. Нужно ли это и в каких случаях? Может быть это нужно в каких-то областях и подразделениях?

Ольга: Вначале я хочу сказать, что как раз, когда мы обучаем продажам – это совершенно не дает результат сразу. Здесь наоборот, нужно очень много всего достичь и проверить. То, что вы говорите по ключевых специалистов и менеджеров, их всех обязательно нужно обучать определённым навыкам. Допустим тот же менеджмент… мы обучаем людей, это если мы говорим о внешних тренерах.

Елена: Конечно, на внешних тренеров тратится больше ресурсов, этот вопрос стоит остро. Нужно ли мне вкладывать 2000-3000 $ на обучение людей, и непонятно какие ждать результаты, и когда.

Ольга: Если мы обучаем менеджеров постановкам целей и задач, здесь нет пост-сопровождения. Не будет же допустим HR приходить и как-то просматривать их работу. Да, руководитель обязан следить, но у человека прежде всего меняется поведение. Когда он приходит после тренинга, мы видим, что у него меняются его управленческие навыки, он становится грамотнее, разбивает цели на задачи и начинает давать конкретные задания своим подчинённым. Мы видим измененную модель поведения. Так мы можем просмотреть эффект обучения. Так же обучение специальным навыкам. Например, ведение переговоров. Те люди, которые ведут переговоры обязаны проходить определённые тренинги. Есть план тренингов на год, разбитый по отделам и группам, когда люди все время приходят обучаться. Естественно, это все также тестируется и поддерживается. Есть важный момент, когда человек проходит обучение, чтобы он сам был способен обучать других людей. К сожалению, есть тоже риски, когда человек, пройдя тренинг, вернулся в компанию и не знает, как эти знания применить. Ты его спрашиваешь, он говорит, чему учился, но не может применить. Почему? Вы знаете о том, что компетенция обучения – это тоже способность, которая либо есть, либо нет. Здесь, когда человек приходит срабатывает поговорка «не в коня корм». Если есть в компании менеджер по оценке персонала, он должен как-то проверить эту компетенцию. Человек должен смочь обучиться сам и потом обучать других, внедрить знания. Тогда можно говорить о том, что это готовый специалист и он может двигаться дальше.

Елена: Допустим, нам нужно обучить средний менеджмент, но мы не уверены, что они хотят и смогут. Может быть, у нас вообще кто-то на крыле стоит… Стоит ли нам вкладываться в него? Следующий вопрос про потребности компании, но сейчас давайте коснёмся людей. Как же всё-таки понять, кого обучать, а кого нет? Как, например, мы можем узнать, что человек собирается увольняться, ведь от руководителя это может быть скрыто?

Ольга: Я могу привести пример. В одной компании был ключевой специалист, который был на вес золота. Его отправили обучаться в Англию, вложили очень большие деньги. Но никто не знал, что он собирается увольняться. С ним был заключён договор на обучение, на отработку по месяцам. Когда он приехал, прошло некоторое время и он сказал, что он уходит. Конечно, все были поражены, потому что были потрачены огромные деньги. Так компания, которая его «схантила», перекрыла все долги, которые он взял за обучение.  Вы правы, мы можем не знать, что у человека в голове. Поэтому такие риски тоже есть. Конечно, если мы точно знаем, что человек собрался увольняться, естественно мы его не обучаем. Если мы делаем оценку перед глобальным серьезным обучением, проводим интервью, тестирования и видим, что человек действительно привержен компании, тогда мы в него вкладываем деньги, но все равно заключаем договор.

Елена: Договор – это хорошая вещь. В любом случае он нам дает возможность хотя бы не потерять деньги.

Ольга: Да, ведь туда входит и проезд, и проживание. Естественно, мы не обучаем беременных женщин. Мы их можем взять на внутренний тренинг по желанию. Риски всегда есть и их не всегда возможно просчитать.

Елена: Поделюсь историей. ТОП- менеджмент, причём люди, перед которыми есть определённые организационные сложности и стоят огромные вызовы. Они внутри договорились, что никто не уходит. Перед тренингом мы решаем провести диагностику. Сделали тест на выгорание, на самоограничения менеджера, на субъективное состояние, срезы по мотивации. Я применила один противный тест, где я увидела, что один топ сотрудник никак не связывает свою жизнь с компанией дальше. Установка в компании – «один за всех и все за одного». У них были даже бонусы к концу года. Я начала расспрашивать, и человеку ничего не оставалось, как честно признаться. Проективная методика тоже может помочь.

 

Ольга: Елена, я согласна. Мне тоже нравятся некоторые проективные методики, я тоже их использую. Когда вы начинаете работать и расшифровать их, или даже задавать вопросы человеку, вы можете продиагностировать, будет ли человек с вами.

Елена: Оля, вы говорили про планы по развитию, что нужно для каждого подразделения их составлять, для разных групп, для того чтобы все развивались, наращивали компетенции и всем было комфортно, а также организация не страдала от недостатка компетенций. Как вы выявляете потребности организации, кого и чему обучать?  Ведь это не всегда понятно…

Ольга: Это наоборот понятно, если правильно выстроена система в компании. Миссии, цели, задачи… всё обучение привязывается к стратегии компании.

Елена: Учимся под задачи, которые перед нами стоят, да?

Ольга: Конечно. Потому что если, например, на 2019 г. стратегия компании поменялась, и они говорят, что хотят агрессивный менеджмент, хотят завоевать долю рынка на 5 %, то соответственно, ты должен уже рекрутировать других людей, обучать других людей и понимать, что они должны уметь делать. Что выставляют акционеры компании, как они дают знать своим сотрудникам об этом, так и будет выстраиваться захват рынка. Дело в том, что не всегда акционеры и хозяева компании хотят, чтобы люди знали, куда они идут. Это глобальная ошибка. Незнание, что делать и куда двигаться. Поэтому, когда HR подразделение или подразделение рекрутинга дают адаптационной тренинг, они должны рассказывать про стратегию, миссию, цели и задачи компании, какие люди должны быть в этой компании, куда компания двигается.

Читайте также:  Подбор персонала: почему компании стали чаще привлекать профессиональных хедхантеров?

Елена: Совершенно с вами согласна. Когда люди не знают этого, то получается, что все мы движемся в разные стороны, и компания недополучает того потенциала, который мог бы принести каждый сотрудник, если он знает, куда идти. Вообще, я заметила, что людям важно видеть какие-то горизонты, самим прилагать усилия для достижения цели. Если я знаю зачем и почему я что-то делаю, мои усилия удваиваются. Руководство, которое не делится с персоналом информацией о том, куда мы идём и зачем, проигрывает.

 

Ольга: Да. Руководству иногда и выгодно, когда люди не знают целей и задач, потому что так возможно легче управлять. Если давать разную информацию разным людям, в этом, наверное, тоже есть какое-то рациональное зерно для руководителя.

Елена: Совершенно верно. Давайте двигаться дальше. Давайте посмотрим на то, как формируется малый и средний бизнес. Будущий собственник ходит «беременный идей», он вокруг себя собрал идейных единомышленников и начинает двигаться. Затем, когда продается продукт, это все начинает обрастать функциями. Сначала у нас тусовка, все всё делают, затем компания как-то начинает упорядочивать все свои процессы, и постепенно, растёт и развивается. На каких этапах развития компании необходимо внутреннее обучение? Всегда ли это необходимо или на каких-то этапах можно это пока оставить? Вот, например, как обучать маленькую компанию, которая приносит мне не очень много денег, если нет внутренних экспертов, если штат только 20 человек, нет особо денег пригласить кого-то со стороны?

Ольга: Если мы говорим про рост, то там есть разные этапы. Это этапы «давай-давай», младенчества, роста и стабилизации компании, умирания и т.д. Понятно, что на этапе «давай-давай» совершенно никто не будет обучаться, потому что все будут ходить заряженные идеей, будут хотеть результата. Когда компания переходит из младенчества в подростковый возраст, когда она понимает, что в каких-то местах нужно уже и обучаться. Но денег может не быть. В таком случае, можно из этих 20 человек в компании вытянуть знания, и за счёт внутренних сотрудников обучать других. Например, работа в Excel. Понятно, что можно отправить людей на курсы, но, если мы видим, что в нашей компании есть человек, который неплохо знает Excel и на этапе подросткового возраста компании может обучать других, почему же этим не воспользоваться! После подросткового возраста мы начинаем занимать место под солнцем и здесь нужно вкладывать деньги в развитие персонала. Нужно выделять бюджет. Если у вас штат 20 человек, то тренера брать в штат смысла нет, но нужно найти человека, который провёл бы тренинг и пост-тренинговое сопровождение. Для того чтобы он как бы курировал эту команду. Опять же здесь руководитель должен выделить какую-то сумму на обучение персонала.

Елена: Давайте продолжим. Допустим, я руководитель, у которого есть деньги. Я готов их вложить, но у меня есть подозрение, что я просто выкину их в корзину. Чему обучать точно надо и это будут полезной инвестицией, а чего можно достичь своими усилиями и формализацией знаний? Есть ли определённые области, где хорошо было бы нанять тренера?

Ольга: Это будет зависеть от компании. Нужно понимать, чему нужно учить персонал. Вы говорили о потребностях, мы немножко опустили этот вопрос. Нужно понимать потребности компании в обучения персонала. Допустим, если брать сектор торговых представителей и супервайзеров, их нужно учить, как правильно работать с торговой точкой. Нужно это определить, взять тренера с внешнего рынка, который будет конкретно обучать этим знаниям. Я предполагаю, что это примерно так.

Елена: Давайте теперь поговорим о том, как выбрать тренера. Что это должен быть за человек, который точно решит мою проблему, и я не прогадаю?

Ольга: Вы знаете, здесь нельзя все перекладывать на тренера. Мы понимаем, что, когда внешний тренер приходит в компанию, 33 % работы отводится на тренера, 33 % на обучающихся и 33 % на руководителей. На харизме тренера построить весь тренинг невозможно. Да, у него есть харизма и знания, но группа тоже должна желать обучаться, схватывать знания и нести это в работу. Поведенческий фактор (изменение поведения) – это и есть смысл его обучения. Также руководители должны следить за этим процессом, контролировать и видеть, что персонал действительно перенял эти знания и изменил свое поведение. Бизнес-тренер тоже должен все это курировать. Хорошего тренера нужно искать по определённым критериям. Во-первых, это уровень профессионализма, его сертификация, его проекты и пройдённые тренинги, отзывы о нём. Соответственно, мы берём не одного, а, например, пять тренеров, которые участвуют в тендере. И отталкиваемся мы уже от коммерческих предложений, от взаимоотношений с тренером и его презентации.

Елена: Были ли у вас такие ошибки, когда вы взяли тренеров в компанию, провели тренинг и ничего не произошло?

Ольга: Да, такое было. После тренинга мы проверяем людей на реакции. Мы проверяем, как они отнеслись к этому тренеру, они заполняют анкеты. Соответственно, через эти анкеты и разговоры мы понимаем, что тот тренинг, который провёл данный тренер, оказался неэффективным. Те знания, которые нужно было донести, он не смог донести, и плюс, не было контакта с группой. Самое страшное, что на второй день половина участников тренинга может просто не прийти. Тогда ты понимаешь, что это твоя ошибка.

Елена: Это такой сигнал, о том, что мы неправильно выбрали.

Ольга: Да.

Елена: Прекрасно. Мне ещё интересно вот что, вы упомянули пост- сопровождение в тренингах. Расскажите пожалуйста, что нужно делать после тренинга? Наша компания много проводит тренингов, и у нас есть фишка, мы всегда после любого тренинга создаем инициативные группы, в которые определяются участники входе тренинга. У нас есть пост- мероприятия, когда мы смотрим, как можно внедрить в жизнь полученные идеи, переводим их в задачи, ставим ответственных и даты. В итоге, мы получаем заинтересованных сотрудников внутри организации, которые хотят это дело внедрить, потому что это их собственные идеи. И я склоняюсь к такому мнению, что тренинговое обучение больше имеет формат импульса – дать общее понимание, замотивировать на изменения, дать инструменты, отыграть их. Всё-таки есть привычка, и навряд ли от этой привычки можно избавиться, побывав на тренинге. Что вы думаете об этом? Есть ли какие-то мероприятия, которые продляют эффект? Может быть что-то вы использовали или просто видели на практике?

Читайте также:  Как разработать методологию найма? (часть 1)

Ольга: В действительности, если мы говорим о внештатном тренере …

Елена: Скажите, а в чем разница по результату того и другого?

Ольга: Разница большая. Тренер внутренний постоянно находится с командой. Опять же, хочу сказать, что тренера разные. Один тренер – на розницу, другой тренер занимается с менеджментом и ключевыми сотрудниками. Они разные.

Елена: Они различаются форматами, потому что один трансформационный, а другой больше навыковый.

Ольга: Да. Естественно, если мы говорим о секторе розницы, там тренинг будет рассчитан на результативность продаж. Внутренние тренеры всегда находятся с командой. Из этого следует то, что любой сотрудник может к нему обратиться. Ему что-то не понятно, возник вопрос по работе, он приходил к нему на тренинг и может обратиться за помощью. Тренер ему объяснит. Опять же, простраивается план обучения на год. Что касается внешнего тренера, то он действительно приходит как мотиватор. Многие руководители говорят, что им нужно обучить сотрудников, но они хотят, чтобы вся команда вышла после тренинга заряженная и замотивированная, чтобы появились те самые идеи, которые сотрудники хотят внедрять. Поэтому здесь, тренер-фрилансер находится на дистанции. Но если компания готова платить и осуществлять пост-тренинговое сопровождение, отрабатывать какие-то умения и навыки, соответственно, тренер будете близко с этой компанией и эффективность работы будет повышена. Обычно тренер просто проводит тренинг и уходит, дает какие-то рекомендации.

Елена: У меня сразу возникает скепсис относительно эффективности такого тренинга, когда человек приходит, проводит тренинг и уходит. Оль, хочется порассуждать на тему того, что какой бы ни был тренер, внутренний или внешний, мы е платим за результат. Нам нужен результат, если мы берём тренинг по продажам, мы хотим, чтобы повысились продажи, верно?

Ольга: Да, все правильно. На днях я встречалась с тренером, и он сказал, что они строит департамент продаж с нуля. Такое у меня вызывает смех. Это невозможно. Человек считает, что может вклиниться в механизм и что-то в нём построить с нуля. Это к вопросу о компетентности тренера. Я хорошо отношусь к внешним тренерам, но возможно у меня был больше такой опыт: пришел, отвёл, провели анкетирование, всем понравилось, просят пригласить его ещё и мы работаем с этим тренером определённое время. Я согласна, что эффективность есть, когда тренер замотивировал. Почему я говорю про внутреннего тренера, плюс в том, что он постоянно в этом варится и прекрасно знает, что происходит в компании. Он как-то может корректировать сотрудников.

Елена: Я видела ситуации, когда внутренний тренер был не эффективен. Потому что у него слабая связь с бизнесом, с отраслями и с результатами. Если внутренний тренер никак не связан с бизнес результатами, если он не работает на этот результат, то я считаю, что его зарплата бесполезна.

Ольга: А если мы говорим о внутреннем тренере, то результатом будут повышение уровня продаж, выполнение KPI, улучшение сервиса обслуживания клиентов. Это должна быть чётко пристроенная результативность, и тогда будет понятно, что достигнуто, а что нет. Ну также то, о чем вы говорите, есть в компаниях. Результаты не пристраиваются, и тогда тренер не эффективен. Он, например, не знает, что нужно пристраивать результаты и департамент продаж тоже. Они ориентируются друг на друга и получается неэффективная работа. А ещё самое важное, что после обучения у людей должна возникнуть мотивация. Ты прошел обучение, что дальше? У тебя повысится KPI?

Елена: В нашей компании – это план, по которому люди будут двигаться.

Ольга: Рост плана?

Елена: Нет, это перечень задач, что должны делать люди, чтобы поднять продажи. Тогда это переходит из плоскости тренинга в плоскость постоянного делания чего-то в компании. Мы с вами понимаем, что тренеры – это не волшебники. Вы говорите о том, что не всегда компании могут позволить себе купить пост-сопровождения. Мы таким компаниям отвечаем, что мы с ним работать не будем, потому что не будет результата. Даже если мы говорим о двухдневном тренинге, после которого все побежали и изменили свою деятельность, все расцвело, повысилась прибыль – такого не бывает. Мы все вместе после тренинга должны навалиться на задачи, которые перед нами стоят, потому что в каждой системе продаж есть свои «низко висящие груши». Вещей, которые можно изменить, много, и мы как раз можем использовать силу персонала, для того чтобы они сами сказали, какие есть проблемы, как их решить, а мы сопроводим это решение.

Ольга: Все правильно. Когда заходит внешний тренер, он не знает о проблемах компании. Только работая с руководством и лидерами компании, он может это выяснить, и правильно, за счёт того, что они сами скажут, может только направить и вывести их на правильное решение.

Елена: Немного резюмирую нашу передачу… Сегодня мы говорили о том, что проблема обучения – это проблема, выходящая далеко за рамки самого обучения. И руководители, и тренера, и внутренние «улучшатели» процессов, и внешний консалтинг сталкивается с массой проблем, одна из которых – правильно определять людей, в которых стоит вкладывать обучение. Вторая сложность – это посмотреть на все бизнес причины, которые мешают интенсивному росту и развитию компании, что с ними делать и как их преодолевать. По большей части «голые» корпоративные тренинги не несут пользы, кроме того, что это приятное и веселое время препровождение. Как сказала Ольга, нужно обязательно смотреть, где те вещи, которые мы можем улучшить, навалиться, сделать это вместе, и тогда будет эффект. Спасибо, Оля, за интересную беседу! Обязательно ждём вас в нашу студию ещё раз. Спасибо за ваш опыт, за ваше понимание процессов. Хорошего дня и до встречи!

Ольга: Спасибо большое, до свидания.