Процесс адаптации сотрудников приносит много пользы системе HR менеджмента. Так, если HR менеджер осуществляет его правильно. Как же выстроить правильно процесс адаптации сотрудников, чтобы он шел очень органично и грамотно. С тем, чтобы человек у нас не уходил, чтобы он увидел поле и понял, в чем будет заключаться его работа? Так, рассмотрим, как произвести процесс адаптации сотрудников и обеспечить его цифровизацию.
Процесс адаптации сотрудников: как сделать так, чтобы на ранних этапах работы, нам было видно подходит человек или нет?
Давайте ещё раз вернёмся к процессу. Так, когда мы выстраиваем нашу «Ромашку знаний» в технологической последовательности. То есть, мы уже проговорили о том, что нужно обязательно сделать полевые какие-то испытания. Так, мы отправляем нашего стажера в то место работы, где он непосредственно будет трудиться, и смотрим, как он себя ведёт.
Продавец – вперёд в магазин. Кредитный эксперт – вперёд в поле. Фармацевт – вперёд в аптеку. А если это какой-то проектный менеджер – вперёд в проект. То есть, сразу в приближенных к боевым условиям, мы берём и как будто бы учим плавать – кидаем в воду и смотрим, как будет выплывать. Шутка! Так, когда мы дальше продолжаем наш процесс, в поле мы сходили и даем первый блок знаний. Без чего нельзя выпускать какого-нибудь официанта в поле и, вообще, на обслуживание клиента? Правильно, без знания ассортимента меню, без знания того, как нужно разговаривать с клиентом и правил сервиса, который мы оказываем, без знания того, как себя нужно вести и т.д. Все, что относится к клиенту – это первая очередь. То есть, начинаем блок нашего обучения по непосредственно обращению с клиентом и ассортименту. Это, как правило, у нас будет первый блок нашего обучения.
Как выстраивается адаптационное обучение?
Адаптационное обучение может строиться в виде корпоративной школы. Так, если у вас есть фронт офис, который нужно постоянно обучать, или же эту задачу можно поручить тем людям, которые непосредственно работают с этим сотрудником – руководителю или наставнику. Я хочу сказать, что адаптационное обучение может быть централизованным. И это организует HR- служба или же обучение может быть «на местах». Тогда, там главное ответственное ключевое лицо – руководитель этого подразделения.
Так, мы построили какой-то первый блок, welcome тренинг и работа в поле. Затем обучаем нашего стажера. И потом снова он идет на стажировку в поле, применяя уже необходимые знания. А затем возвращается, уже обогащенный неким опытом, добирает знания. И потом, снова выходит уже на регулярную работу (на испытательный срок) для того, чтобы все эти навыки отработать и показать тот первый результат, к которому мы его готовили.
Необходимо разработать “Положение об адаптации”…
Что этому будет способствовать? Конечно же, расписанная программа. У вас должен появиться документ – “Положение об адаптации”. Для каждой профессиональной группы он будет свой. Там вы распишите, сколько дней и чему посвящается. Кроме того, крайне необходимо, чтобы вы сделали дневник стажера, в котором будет точный перечень того, что должен усвоить наш стажер.
Причём, это должно быть с подписью самого стажера и с подписью наставника, который его обучал. Мы все люди, все несовершенны, и что-то можем забыть, даже если у нас есть перед глазами корпоративная книга новичка. Так, когда мы начинаем обучать нашего стажера, все равно конкретно этому человеку мы можем чего-то не дать, что-то забыть. И это может сказаться негативным образом на нашем стажере.
Поэтому, дневник стажера – это замечательно для всех фронт- групп офиса. Если мы говорим про какого-то специалиста, менеджера, то мы можем назвать этот документ «План первичной адаптации». И в этом документе тоже должно быть указано, что конкретно кандидат должен усвоить, какой результат показать, какой документ разработать или ещё что-то. То есть, в зависимости от той профессии, в которой он работает. Так, необходим какой-то сопровождающий документ на каждого нашего стажера, в котором мы будем все это дело отмечать.
Процесс адаптации сотрудников и его цифровизация…
Теперь про цифровизацию. Да, наш кандидат как-то усваивает материал. И показывает какие-то первые результаты. Но ведь может случиться так, что мы можем очень далеко пропустить кандидата, который нам не подходит. Как выяснить, всё-таки, соответствует наш кандидат тому заданному уровню, который мы хотим видеть у наших сотрудников или нет?
Давайте вернёмся к началу, к процессу. Когда HR-менеджер уже проводит Welcome тренинг. Так, он дает какой-то материал, усвояемость которого он может проверить. Это дается в формате мини-тренинга, где тоже можно пронаблюдать за нашими стажерами и немного что-то в них понять. Кто-то ведёт себя активно, задаёт вопросы, а кто-то – пассивно. Но, в общем, всё усвоил, а кто-то ведёт себя пассивно и при этом не может ответить ни на один вопрос, который тут же по материалу задаёт наш HR-менеджер.
Создаем отчет по адаптации…
Это наблюдение или ответы на вопросы, которые задал HR-менеджер, уже нужно внести в документ, который мы называем «отчёт по адаптации». Каждый стажер должен туда попадать с входным первоначальным баллом от системы найма. И мы должны поставить первую оценку на то, как он прошёл Welcome тренинг. Потом отправляем его на практику, в поле. День или два наш стажер находится в поле, помогает действующим сотрудникам, действует уже по программе, делает определённые какие-то действия. И здесь мы на выходе тоже можем получить обратную связь от наставника. «Делал все задачи с отличным пониманием» – ставим галочку, «Показывал себя работоспособным, приветливым на работе, улыбался» и т.д.
Разрабатываем балльную систему для наставника…
Параметры, которые вас интересуют как обратная связь о стажере, необходимо разработать и внести в виде такой балльной системы для наставника. И он вам с удовольствием это дело отметит. Затем, стажер возвращается в офис, и мы делаем ему корпоративное обучение. Конечно же, по его итогам проводится аттестация на то, как усвоен материал. То есть, проводим тесты, видим результаты – это тоже цифра, которую мы заносим.
Потом наш стажер пошёл уже на профессиональную стажировку на неделю в свой фронт и там непосредственно занимается своей деятельностью. Допустим, если мы говорим про фармацевта, он ещё не может самостоятельно нести дежурство. Но, тем не менее, в дневные смены он уже помогает нашим фармацевтам. Соответственно, он исполняет какую-то работу: он проверяет полки с лекарствами на истечение срока годности, принимает лекарственные средства, знакомится с документами. На то, насколько хорошо он это делает, тоже нужна обратная связь, обязательно должна быть отметка в его дневнике стажера, и вы должны отметить это в отчёте от наставника, на какую оценку сработал наш стажёр.
Формируем “Дневник стажера”…
Он идёт на повторное какое-то обучение, на углублённое, и мы снова ставим ему оценку. Так, если у вас на процессе адаптации стоят вот такие вот вехи, оценки, в которых мы чётко видим: здесь он был отличником, ударником, а здесь тоже хорошо, и здесь отлично вообще. Тогда мы понимаем, что человек молодец, и он нам подходит. А если человек не показывает результаты, обучение прошёл плохо, не мотивирован, ничего не выучил, получил двойку, пересдавал или ещё что-то, зачем нужны нам такие люди? Если он сейчас не показывает вам результат, то потом он и подавно его показывать не будет.
Этот отчёт по адаптации всегда даст вам возможность «отмотать» назад и посмотреть, где мы ошибались, где нужно изменение программы адаптации для того, чтобы она стала лучше. А какие задачи нужно включить, чтобы точно понимать, какой будет действующий сотрудник. Вопросов много и ответы на них можно будет найти в этом отчёте. Поэтому, цифровизация процесса адаптации важна и нужна. Я хочу пожелать вам в этом удачи.
Елена Машукова,
HR эксперт и аналитик
компании “Дмитрий Чуприна & Партнеры”
У нас появился Telegram-канал HR-Expert! Теперь статьи, новости и другие интересные штуки из области управления человеческими ресурсами стали ещё ближе!
Подписывайтесь на канал, и HR-мир будет на расстоянии одного клика
Наш телеграмм канал