Как разработать KPI для бэк-офиса? Вы подумаете, что для бэк-офиса очень сложно все придумать, потому что непонятно, как ставить KPI, допустим, бухгалтеру. Так вот, для того, чтобы посмотреть на KPI другими глазами, вы должны понять следующую вещь. У нас есть основные процессы, в которые включены продажи. Это все процессы, которые связаны с главным бизнес потоком компании. Если это торговая организация – это товарооборот. То есть, товар попадает в компанию, он продвигается менеджерами, товар выходит из компании и приносит нам деньги. Так вот, есть люди, которые являются конверторами – это наши продажисты. Они создают площадку, на которой конвертируют клиентов из потенциальных – в активные. А есть обслуживающие структуры – логистика, финансы, HR подразделение, технологическое обеспечение.
Основные KPI этих функций должны быть поставлены на то, чтобы они не задерживали поток. То есть, вы наверняка сталкивались с бухгалтерами, которые ведут себя как чиновники, отворачиваются от сотрудников (по сути, от своих внутренних клиентов), постоянно просят их прийти потом. В итоге, процессы компании задерживаются. В одной из компаний были такие бухгалтеры, которые всех просили подождать в коридоре и просто пили чай. Сталкиваясь с такой ситуацией раз за разом, HR отдел разработал им KPI. Как только на стол руководителя ложилась служебная записка о том, что какие-то документы не были вовремя отпущены, какие-то процессы задерживаются из-за бухгалтерии, сразу же это дело «садилось» в HR отдел, и по итогам месяца от KPI сотрудника отнималась некоторая сумма. Бухгалтеров как подменили – они стали очень хорошо обслуживать своих внутренних клиентов.
Я хотела бы пройтись по административному блоку компании и дать вам примеры того, как могут выглядеть KPI для других сотрудников (не продажной группы).
KPI для бэк-офиса: руководитель отдела логистики
Например, руководитель отдела логистики. Я поставила первую переменную – вознаграждение за оптимизацию и поддержание экономически выгодного для компании уровня транспортных расходов. Опять же, KPI всегда учитывает условия, в которых развивается компания. Для одних эта оптимизация и поддержание уровня транспортных расходов будет неактуальна, они давно уже все устаканили и всё оптимизировали. Для них будет актуально то, что человек все успевает в срок. Своевременная доставка товара и перевозка людей – эта KPI подходит всем логистам. Первая KPI будет актуальна в зависимости от ситуации в компании.
KPI для бэк-офиса: главный бухгалтер и финансовый аналитик
Далее, главный бухгалтер и финансовый аналитик – вознаграждение за отсутствие штрафов и рекламаций от государственных органов, а также оптимизация налогообложения – это первая KPI. Вторая KPI – вознаграждение за оптимизацию работы отдела. Это, опять же, связано с ситуацией в компании. Сейчас у этой компании идёт внедрение 1С, и руководитель хочет, чтобы за этот проект главный бухгалтер отвечал головой и сдал его вовремя. Третья переменная – это вознаграждение за вовремя выданные документы для клиентов. Здесь мы видим обслуживание потока, внутренних клиентов.
KPI для бэк-офиса: материальный бухгалтер
Материальный бухгалтер – вознаграждение за скорость и отсутствие ошибок при движении документооборота и взаимодействии с клиентами. Расчётный бухгалтер – отсутствие ошибок при начислении заработной платы сотрудникам и других расчётов.
KPI для бэк-офиса: HR менеджер
Теперь я хотела бы привести пример для HR менеджеров. Как только у вас появился кто-то, похожий на HR директора, который отвечает за оптимизацию работы отдела, очень важно, чтобы у него был план по развитию. Выполнение этого плана – это будет первая KPI. Если это HR менеджер, который больше занят наймом, адаптацией или какой-то отдельной функцией, значит у него не будет общего плана по развитию, а будет конкретно та область, в которой он работает. Например, для рекрутёра – заполнение вакансий на 90 и более процентов.
Давайте посмотрим теперь на ситуацию, когда человек делал что – то и немного не доделал, что-то пошло не так, что-то не получилось. То есть он должен был выполнить план по развитию на 100 %, а выполнил на 80. В этом случае, мы просто его переменную часть умножаем на коэффициент 0,8 и, соответственно, она уменьшается. Если человек вообще ничего не сделал или сделал половину, то его коэффициент будет 0.
Теперь немного поговорим о распределении денежных средств, когда у вас есть KPI.
Допустим, вы хотите перейти с окладной системы на систему KPI. Первое, что вам нужно сделать, это, конечно, разработать сами KPI. Второе – вам нужно взять оклады и посмотреть на них следующим образом. Допустим, у нас оклад – 100 условных единиц. Тогда мы можем, договорившись с нашими сотрудниками, забрать 20 % из оклада, но добавить ещё 10 или 20 %. То есть, по сути, ваш фонд заработной платы увеличится на 10 или 20 %. Но об этом мы поговорим чуть позже. То есть, мы не можем взять оклад, разрубить его пополам и сказать, что теперь человек будет получать половину окладом, а половину как переменную часть. Это будет бунт, это будет несправедливо по отношению к сотрудникам, которые давно привыкли считать оклад своей неизменной заработной платой. Конечно, нужно взять своих сотрудников в союзники, потому что это очень важно. Нужно показать, что компания взяла курс на результат. Результат будет в том случае, если мы все вместе увидим эти цели и начнём их достигать. Соответственно, у каждого подразделения, у каждого человека будут свои результаты, и при достижении общего результата, благосостояние компании и благосостояние людей должно вырасти. При правильной системе KPI благосостояние компании и людей должно вырасти. То есть, и вы и ваши люди должны заработать больше. Если этого не произошло, значит система KPI выстроена неправильно. Это может не дать сиюминутного результата, а может случаться со временем – это тоже нормально. Но рост должен быть однозначно.
По сути, добавляя 10-20 % к заработной плате, вы должны стимулировать людей делать нечто, что принесёт дополнительные выгоды и дополнительную прибыль компании.
Итак, у нас образовалось 80 условных единиц оклада и 40 условных единиц переменной части. Мы берём 40 условных единиц переменной части и раскладываем их, допустим, на две KPI. Это может быть 30 и 10, 20 и 20 – это будет зависеть от того, насколько вы считаете одну KPI важнее другой. Когда у вас на одну KPI определено, допустим, 20 условных единиц, то, когда человек выполнил её на 100 %, он получит 20 у.е., сделал на 80 % – получит коэффициент 0,8. То есть, 20 умножается на 0,8 – 16 у.е. Если человек сделал 50 или 60% – он получит 0,5 от своей переменной части, то есть 10 условных единиц. Но, если сделал меньше половины, коэффициент равен 0, и он получает 0 условных единиц за эту KPI.
Вот так строится переход от окладной системы к системе KPI, и так вы сможете распределить между переменными все ваши денежные средства.
Более подробно ознакомиться с нашей услугой по разработке KPI здесь: https://hr-expert.kz/p/kpi/
Елена Машукова,
HR эксперт и аналитик
международной консалтинговой компании “Дмитрий Чуприна & Партнеры”