Управление человеческими ресурсами. Комплексная оценка – это когда мы берём не лично сотрудника, а роль этого сотрудника в функциональной должности какой-то и разбиваем это на 2 группы. Так, вся его деятельность, все его знания, мотивация и результаты нам условно нужно разбить на две группы. Первая группа – это компетенции (название это условное, потому что там может быть и стаж работы, и результаты тайного покупателя). Вторая группа – это результативность – что конкретно я достигаю каждый месяц (выполнение плана продаж, сумма продаж, сумма среднего чека, глубина чека и все параметры, которые мы видим в 1С), то есть, это то, что я достигаю ежемесячно.
Что с этим делать потом? Здесь нужно просто разработать такую матрицу, где мы по горизонтали напишем «компетенции», а по вертикали – «результативность». Теперь, когда мы имеем совокупную оценку по тому и другому, мы сложили все это в таблицы, привели к общему баллу и имеем, допустим, по компетенции 10 баллов, а по результативности 12 баллов, мы можем отложить это на оси координат и понять, где расположен наш сотрудник.
Управление человеческими ресурсами: матрицы, как инструмент измерения эффективности сотрудников…
Какие могут быть у нас колонки? Оценка результативности может быть в трёх уровнях: соответственно ожидаемому, выше ожидаемого и ниже ожидаемого. По компетенции у нас тоже может быть 3 уровня: развивающийся, специалист и профессионал. Если вы сейчас мысленно нарисовали такую таблицу, то вы увидели несколько квадратов, в которые могут попасть ваши сотрудники.
Так, давайте посмотрим на квадрат Р1- результаты ниже ожидаемого и он развивающийся. Скорее всего, это какой-то стажер или человек новенький, который только пришел. Если вы увидите на этом месте человека, который работает давно – это как минимум повод для управленческих решений. Дальше посмотрим на квадрат, который дала цифра 2. Специалист с результатами соответственно ожидаемому. В целом, результаты человек дает хорошие, но он пока еще не профессионал. Соответственно, надо похвалить его за результаты, которые он достигает, но его нужно обучать и мотивировать достигать еще лучших результатов.
Теперь, давайте посмотрим на П3. Так, это профессионал и при этом результаты выше ожидаемого. Этих людей нужно поощрять, хвалить, отправлять на Гавайи, спрашивать, что ещё нужно, чтобы он работал так же. И эти люди могут быть наставниками в организации, людьми которые передают опыт. Обратите внимание на еще одну клетку – П1. Это профессионалы, которые выдают результаты ниже ожидаемого. Это люди, которые почему-то потеряли мотивацию, выгорели. С ними обязательно нужно разговаривать, нужно понять что их тревожит и беспокоит, и, возможно, перевести их на другую работу или ещё что-то сделать. Потому что таких людей терять нельзя. И с выгоранием здесь можно работать очень хорошо профилактически.
Управление человеческими ресурсами: что получаем при комплексной оценке?
Что мы получаем при комплексной оценке персонала? Мы получаем раз в квартал оценку, которая позволяет нам видеть не только человека как профессионала, но и каких результатов он достигает. Кроме того, такая таблица позволяет нам комплексно подходить к тому, что какая-то группа сотрудников попала в один квадрат, какая-то группа – в другой. Получается, что мы коллективно подходим к этому способу оценки.
И мы сразу видим, каких людей стоит обучать, каких людей стоит поощрять и награждать, кого стоит повышать. Здесь мы делаем коллективный подход, комплексный подход, который позволяет нам решать очень многие задачи. Безусловно, сбор всех статистических данных может быть затруднен, но если мы это не делаем из года в год, мы просто не наблюдаем картину, как изменяются наши люди, как они растут, какие результаты ежемесячно показывают, где и почему происходит спад. Так, мы видим, что можно добавить, чтобы сделать результаты выше. Кроме того, по этой таблице мы можем формировать планы снизу. Если мы видим, что у какого-то сотрудника результаты ниже ожидаемого и таких сотрудников достаточно много, то поработав с ними, обучив чему-то, мы можем просто поднять их результаты и, соответственно, понять результаты отдела.
Матрицы помогают отслеживать эффективность персонала фронт-офиса…
Очень хорошо такие таблицы делать для персонала фронт-офиса, которые должны быть постоянно на прицеле. Так, мы должны постоянно наблюдать за ними. Мы можем делать это раз в год или раз в полгода, но делать это нужно обязательно, потому что мы тогда смотрим за развитием нашего персонала, за его эффективностью и за внутренними системами, насколько они направлены на рост эффективности наших сотрудников.
Хотелось бы немного затронуть факторы ,что же они дают. Во-первых, это чётко фиксированные ступеньки развития сотрудников компании. Здесь очень ясно видно, на какой ступени я был полгода назад и где я нахожусь сейчас. Это возможность донести свои достижения до руководства и невозможность скрыть бездействие. Если что-то было не так, то при следующей оценке очень ясно видно, где и что улучшилось, какая динамика происходит.
Это обязательное взятие на себя ответственности за собственное развитие. Когда сотрудники начинают видеть такие рейтинги, у них появляется желание что-то улучшать, понимание того, где та область, где можно улучшаться и, собственно, тогда сотрудники сами начинают выбирать опции, которые повышают их компетенции (сами начинают ходить на тренинги и т.п.), результативность и зарплату. Очень хорошо, когда система мотивации привязана к этой системе. Тогда мы имеем возможность платить много тем, кто достиг выдающихся результатов, и платить мало тем, кто их не достиг.
Управление человеческими ресурсами: создаем оптимальный план по обучению сотрудников…
Так мы стимулируем на рост и развитие. Кроме того, выгода такой системы – это оптимальный план HR- отдела по обучению сотрудников. Здесь теперь не нужно фантазировать, кого и чему нужно обучать. Так, здесь очень чётко видно, в каких областях сотрудник очень слаб. Выгодно еще и то, что есть участие линейного менеджера в развитии собственных сотрудников. Потому что он постоянно начинает видеть, он формирует часть этих данных, HR помогает формировать их из других источников, и руководитель может видеть насколько растёт сотрудник, как изменяются его результаты. Но очень важно помнить, что основные требования к выставляемым критериям должны быть очень жесткими.
Первое – это достижимость этих критериев. Это не должно быть что-то волшебное и космическое, что невозможно достичь. Второе – это объективность. Разработка критерия должна проводиться для конкретной должности, а не для человека. Третье – это прозрачность. Сотрудник должен знать, какие именно результаты ожидаются от него, и должен понимать, что у него есть инструменты или он должен их как-то приобрести.
Обязательно эти критерии должны соответствовать содержанию работы. Мотивация сотрудника на достижения результатов должна быть достаточно высокой, потому что если это не мои результаты или они завышены, тогда это всё бессмысленно. Обязательно должна быть понятность и связность с важнейшими результатами работы, ну и конечно, динамичность, то есть способность развиваться в соответствии с текущими способностями организации.
На самом деле, если HR-менеджер применяет такие управленческие решения, применяет таблицы по управлению человеческими ресурсами, привязки к эффективности, то это почти 100 % успеха того, что это всегда будет повышаться. Потому что люди любят соревнования, любят рейтинги, не любят быть в аутсайдерах и всегда стремятся сделать так, чтобы быть в первых строках. Разрабатывайте такие таблицы, это замечательный инструмент!
Елена Машукова,
HR эксперт и аналитик
международной консалтинговой компании “Дмитрий Чуприна & Партнеры”