Нематериальная мотивация сотрудников

21 февраля 2019 Юлия Шатило
Нематериальная мотивация сотрудников

Зачем нужна нематериальная мотивация сотрудников, и какие особенности она в себе содержит. Елена Машукова — HR эксперт, аналитик компании «Дмитрий Чуприна & Партнеры» стала гостем в редакции сайта http://www.zarplata.kz/  и побеседовала с Дмитрием Беркуненко на эту актуальную тему.

Интервью Елены Машуковой с Дмитрием Беркуненко

Дмитрий: Добрый день, Елена!

Елена: Добрый день! Очень приятно у вас быть, в прочем, как всегда.

Дмитрий: Спасибо. На прошлой неделе мы проводили опрос среди HR-ов. Тема опроса: «Какие темы интересны именно вам». Результаты показали, что наиболее интересными темами являются: нематериальная мотивация, управление эффективностью труда и подбор персонала. Сегодня мы поговорим о нематериальной мотивации. Поэтому в гостях у нас сегодня Елена, которая расскажет о нематериальной мотивации подробнее и поделится с нами секретами.

Тема «нематериальная мотивация» интересна HR-ам

Елена: На самом деле, результаты этого опроса меня не удивили. Хотя, на сегодняшний день модной является тема построения бренда работодателя, все ее охотно муссируют, но на самом деле практический интерес вызывает не она, а нематериальная мотивация. Кстати, это тоже было заявлено трендом. Потому что все понимают, что фонды заработной платы – вещь совсем не «резиновая» и дальнейшее повышение зарплаты сотрудникам просто невозможно. Бизнес достиг своего максимального порога в этом плане, но людей по-прежнему хочется мотивировать.

Дмитрий: Я слышал, что материальная мотивация является самой слабой и работает она, буквально, в течение 15 минут после повышения зарплаты. Может быть это байка?

Елена: В общем-то, нет. Вы, наверняка, помните себя молодым.

Дмитрий: Да.

Елена: Сколько вы зарабатывали?

Дмитрий: В студенческие годы это было около 3500 тенге. В долларах эквивалента я сказать не смогу, но это было очень мало. Примерно две моих стипендии.

Елена: Но, тем не менее, вы могли удовлетворять свои потребности, хотя бы частично. Сейчас вы зарабатываете в 100 раз больше, но и потребности ваши ведь тоже выросли. То есть, что тогда было мало, что сейчас. В общем, на этом все и построено. У человека никогда не бывает мало потребностей. Он достигает какой-нибудь планки и у него просто становится дороже машина, квартира, дороже одежда и т.д. И все равно ничего не остается. Поэтому, вкладывать в повышение заработной платы сотрудников, мотивируя их материально – не имеет никакого смысла. Потому что, на самом деле, нас мотивируют отнюдь не деньги.

Дмитрий: Нас мотивирует то, что мы можем купить за деньги?

Елена: Нет. Деньги – это гигиенический фактор.

Дмитрий: Раскройте, пожалуйста, этот термин. Я встречал его у вас несколько раз и мне очень интересно.

Материальное и не материальное должно находиться в постоянном балансе…

Елена: Смотрите, наша структура мотивации. Есть удовлетворенность работой, которая находится у нас внутри, а есть ядро мотивации – это то, зачем я работаю (самоопределения, самоактуализация, достижение вершин в профессии). В ядре «сидят» очень важные вещи. А гигиенические факторы – это то, что нас окружает: условия труда, удаленность работы (далеко ли ехать), адекватный ли руководитель, поддержка коллектива, комфорт рабочего места и размер зарплаты в том числе. То есть, это такая компенсирующая вещь. Я не говорю про то, что не нужно платить людям, ни в коем случае. Уровень заработной платы должен покрывать какие-то базовые вещи, чтобы человек мог думать о чем-то другом, кроме того, как ему купить кусок хлеба. Но, я говорю про систему, когда мы внутри компании говорим о том, что нужно как-то замотивировать людей. Таким образом, материальное и нематериальное должно находиться в постоянном балансе.

Читайте также:  2 самых главных проблемы в обучении персонала

Дмитрий: Говоря о мотивации, в конце мы приготовили сюрприз, поэтому нужно досмотреть видео до конца! Замотивировал!

Елена: На самом деле, это называется «стимул». «Вот морковка. Дойдешь – получишь» — это стимул.

Дмитрий: Вот, по поводу этих двух терминов: мотивация и стимуляция. Стимул – это же «палка» (с древнегреческого). То есть, «палка» — «бить». Это из категории страха: ты не получишь заработную плату, либо она будет обрезана за счет штрафов – это стимулирование.

Елена: Совершенно верно. Вот тебе конфетка, дойдешь – возьмешь, а если не дойдешь, то не получишь. Это еще лёгкий вариант. А есть еще вариант: если не дойдешь, то получишь той самой палкой.

Дмитрий: Это пример стимулирования?

Елена: Да. Давайте теперь поговорим о мотивации. Мотивация – это всегда про ядро нашей профессиональной жизни. Это про интерес, про вовлеченность в жизнь компании, про то, что я чувствую, что мы с коллегами делаем одно общее дело, про постоянный профессиональный рост, про постоянные встречи с очень интересными людьми, про желание что-то изменить в своей профессии или привнести что-то новое. Много разных, отвлеченных от понятия денег, вещей. Высшая задача HR – сделать так, чтобы в компании была такая атмосфера, в которой люди хотят реализовать свои цели через цели компании, и для них компания – это крутой тренажер, на котором они с удовольствием повышают свои возможности. Как говорит наш управляющий партнер, Дмитрий Чуприна: «Странное дело. Например, фермеры. Они сначала кормят корову, а потом доят. А некоторые работодатели думают, что можно не «кормить» и побольше «доить», и тогда молока будет больше.»

Дмитрий: Рассчитывают, что корова где-то уже поела.

Елена: Да. Так вот, нематериальная мотивация это в том числе про обучение персонала, про заботу о персонале (о его росте, развитии). То есть, нужно показать человеку, где через рост компании лежат его деньги. Оно все очень сильно переплетено. Сегодня мы с вами договорились, что это будет первый блок  нематериальной мотивации, потому что о ней можно говорить бесконечно. И как раз сегодня я хотела рассказать, на чем основан первый фактор, как сделать так, чтобы ваши люди были мотивированы на работу, чтобы они чувствовали, что это не просто работа, а их дело.

Дмитрий: Очень интересно. Раскрываем секреты.

Елена: Да, верно. Здесь секреты лежат в том, чтобы все сотрудники, сверху до низу, видели, куда идет компания. Это очень частая ошибка, когда руководитель думает, что достаточно того, что он дает указания, что делать. К сожалению или к счастью, люди – это не роботы, которым можно сказать: «сегодня копаешь здесь, а завтра будешь копать с другой стороны». Если люди не знают, для чего определенные действия нужны компании, какой вклад они привносят в дело компании, то всю работу они выполняют чисто механически.

Читайте также:  HR менеджмент и классификация организаций

Дмитрий: И здесь возникают проблемы с мотивацией?

Елена: Конечно.

Дмитрий: А если работнику все равно? Он делает какую-то работу, механически выполняет все поручения, и в конце месяца просто получает за это деньги.

Елена: Вот такая ситуация свойственна компаниям, в которых принято ничего особо не делать.

Дмитрий: Это идеология компании?

В каждой компании свой контекст, своя идеология…

Елена: Совершенно верно. Это контекст. Это внутреннее содержание, которое определяет, насколько мы быстры, эффективны, насколько мы стараемся и т.д. Есть компании с таким контекстом, как вы рассказываете. У них так принято. И человека, который зайдет туда с «горящими глазами» со стремлением что-то улучшить, можно будет узнать по торчащим сзади стрелам. Он там просто не приживется. Но я, скорее, про то, что это идеал – стремиться к созданию такой атмосферы в компании, которая будет нацелена на результат. Так как же это сделать? Когда мы делаем проекты, мы проводим небольшой тест: раздаём бланки «ключевикам» и просим написать цели компании на этот год. Все пишут разные вещи. А это значит, что все сотрудники смотрят в разные стороны. Это не от того, что кто-то плохой,  а от того, что нет объединяющего представления о том, куда мы идем. Каждый додумывает и заполняет свои пустоты, исходя из собственных компетенций, представлений, ошибочных суждений, подслушанных разговоров и т.п. Это отнюдь не объединяет коллектив. Очень часто после стратегических сессий люди говорят: «Наконец-то, мы понимаем, куда мы идем и что мы должны делать!»  Представляете, какой потенциал открывается у компании, когда все 100-200 человек начинают это понимать.

Дмитрий: То есть, первое и ключевое — это видение пути.

Ключевое — видение пути и вовлечение в принятие решений…

Елена: Верно. И вовлечение в принятие решений. Естественно, собственник всегда все точно знает, у него всегда стратегия в голове. Даже если нет стратегии, значит у него такая стратегия – жить без стратегии. Понимаете?  Тогда он просто должен все озвучить, как он это видит. В таком взаимном обсуждении с ключевыми сотрудниками рождается некое понимание, и это обогащает предпринимателя, потому что он становится не один, за ним становится его команда. Команда часть решений берет на себя и это очень хорошо. Затем эти сотрудники начинают транслировать всю информацию вниз. Для того чтобы выполнить свои функции, им нужно объединить в такую же команду свой отдел. И потом, когда всей командой мы делаем планы, каждый берет свой «кусочек» работы и каждый понимает, как его работа влияет на общий результат, получается супер эффект. Я не говорю, что вся компания вдруг проснулась и побежала. Нет. Речь идет о ядре. Если сравнить компанию с поездом с вагонами, то можно сказать, что этот поезд поедет в ту сторону, где будет больше тяговая сила. Если в компании больше тех людей, которые понимают все это, которые хотят достигать целей вместе с компанией, то они перетянут всех остальных. Процесс понемногу заведется, и все будут понимать, что происходит что-то интересное и тоже захотят в этом поучаствовать.

Читайте также:  Диагностика организации

Дмитрий: А кто не «заведется», тот «отцепится»?

Елена: Да, потому что он будет вне культуры. То есть, если вся культура меняется на то, что мы все бежим, делаем что-то, а человек, который индифферентный,  каждый раз будет не попадать и не достигать. И раз на третий ему уже будет стыдно рассказывать, почему он что-то не сделал, и он просто «отваливается» от команды.

Еще одна очень важная вещь. Недавно с одной крупной компанией, которая занимается электронным издательством, мы делали такую штуку, которая называется «Кто мы?». Кто мы? Что мы делаем? Какую пользу несем обществу? Там были такие вещи, от которых у меня шли мурашки по коже. Мы разбивали сотрудников на группы, и люди рассказывали «Кто мы». «Мы – люди, которые стоят на защите общества», «мы – просветители» и так далее. Это нереальное волшебство.

Дмитрий: Журналисты умеют разговаривать.

«WOW» эффект…

Елена: Умеют. Но, радовало то, что все это сидит внутри каждого, поэтому и совпадали ответы разных отделов. Желание сделать общество открытым сидит в рабочей атмосфере компании, но когда люди проделали эту работу вместе, это был «WOW» — эффект. Одно дело, когда мы сами понимаем, что к чему, а другое дело, когда проговариваем это в команде.

Есть еще один момент, о котором я бы хотела сказать. Мы давно этим занимаемся, и сейчас это стало модным – в компаниях вводят метрики. Знаете, что такое метрики?

Дмитрий: Вероятно, KPI?

Я могу управлять только тем, что могу измерить…

Елена: Нет. Само слово «метрика» — показатель. Сейчас все компании считают верной идею того, что если мы все завесим метриками, мы будем всегда видеть наши результаты, эффективность, количество денег, которые зашли в компанию, расходы компании и т.п. И это правильно, ведь я могу управлять только тем, что могу померять. На сегодняшний день глава компании – это не тот, кто идет впереди и своим примером показывает куда идти, вдохновляет, иногда может пригрозить кулаком.  Сейчас эта роль меняется на «пастуха», который идет позади. Это про то, что коллектив должен сам оценивать свой результат. То есть, когда люди каждый день или хотя бы каждую неделю видят результат своего труда (сколько проектов закрыто, сколько продуктов продано, сколько сделано звонков, сколько привлечено клиентов и т.д.), тогда фокус сдвигается на объективность. Метрики показывают нам объективную реальность. Например, я вижу, что я где-то не успеваю, точнее, это видят все. И если я один из менеджеров по продажам, я вообще не хочу «болтаться в хвосте», а хочу быть где-то повыше, я хочу быть уважаемым. Это такая базовая ценность человека. По сути, получается, что мы создаем такое поле, в котором такая саморазвивающаяся на результат система начинает работать. То есть, цели, ценности и метрики создают интересный фон, в котором хочется выразиться, в котором хочется достигать и хвалиться своими достижениями.

Дмитрий: Получается, это целая система?

Елена: Совершенно верно. Еще очень важно, чтобы такую атмосферу руководство поддерживало помощью. Не мерять для того, чтобы наказать, а мерять для того, чтобы улучшить.

Дмитрий: И это работает?

Елена: Это работает во многих компаниях.

Дмитрий: С 14 по 16 февраля в городе Алмата пройдет Продвинутый курс «HR школа Елены Машуковой». Это мероприятие для руководителей, для тех, кто работает в HR и хочет расширить свое представление об этом. Елена – ведущая этой HR- школы. Елена: Давайте, я расскажу, что там будет. Наша школа – это про то, чтобы перевести человека из мышления менеджера в мышление HR бизнес партнера.  Там раскрываются вещи, отвечающие за продуктивность и бизнес результаты в HR. Люди, которые могут прийти: CEO (главный исполнительный директор), генеральные директора. Они могут прийти и посмотреть, что собой представляет область HR и понять, о чем можно просить своего HR директора. Мы ждем HR директоров и HR-generalist –ов, приходите! Всю подробную информацию о Продвинутой HR школе вы можете узнать здесь: https://www.hr-school.info/

Если Вашей компании необходимо выстроить систему нематериальной мотивации, у нас есть решение! Эксперты компании «Дмитрий Чуприна & Партнеры» в области HR практики профессионально и качественно решат Ваши проблемы. Ознакомиться подробнее с услугой можно здесь: https://hr-expert.kz/p/nematerialnaja-motivacija/