Комплексная оценка персонала: зачем и для чего это нужно в компаниях? В предыдущих статьях мы уже раскрывали смысл модели компетенций, оценки методом 360, особенности ассессмент-центра. И мы упоминали о том, где и когда эти инструменты могут быть использованы. А теперь, давайте рассмотрим принцип и глубину комплексной оценки персонала.
Комплексная оценка персонала: что это?
Комплексная оценка персонала – это такой замечательный подход, когда мы смотрим на нашего индивида, определяем его функционал, профессиональную принадлежность. А затем, смотрим, какие параметры могут оценивать его компетентность и результативность. Эти параметры мы определяем через всевозможные методы, способы, через статистические данные через данные, которые поступают в CRM, через данные коммерческого отдела.
Выгоды комплексной оценки персонала
- Определение места каждого сотрудника в системе компании. Достижения, чёткие показатели эффективности каждого, динамика изменений (как быстро или медленно достигается эффективность) и потенциал сотрудника (где и насколько мы можем что-то поднять, чтобы получить другой результат).
- Видение зон развития. Это направленность развития, что стоит подтянуть. А где сотрудник очень силён, и, конечно же, параметры и динамика этого развития. То есть, насколько быстро он сейчас развивается, и как нужно с форматировать его развитие, чтобы оно шло быстрее.
- Управление самим развитием. Так, это планы по обучению всего подразделения и лично по каждому сотруднику.
- На комплексной оценке может строиться система мотивации.
- Выгода для менеджеров. Так, они могут видеть их персонал в системной оценке и понимать, где и кто у них лучше / хуже, и как они могут управлять этим.
Для понимания подхода комплексной оценки персонала рассмотрим конкретную группу…
Рассмотрим реальный кейс из практики международной консалтинговой компании “Дмитрий Чуприна & Партнеры”. Кейс базируется на оценке фармацевтов. Наш HR эксперт и аналитик, Елена Машукова рассуждала так: “Наверное, нам нужно сделать модель компетенций. Так, это будет хорошо, потому что у фармацевтов очень много профессиональных компетенций, личностных качеств, дополнительных компетенций (общение с покупателем, и то, как проводить ревизию, как поддерживать санитарное состояние аптеки)». И Елена решила, что этот метод будет хорошо подходить. Так, только после разработки модели компетенций, она убедилась в том, что мы не можем это применить.
Почему не получилось применить модель компетенций?
Потому что фармацевты – это люди которые работают по одиночке в аптеке посменно. По сути, некому наблюдать за их компетенциями. А когда старший по аптеке работает с ними, это, все равно, формирование лояльности у этого заведующего аптекой. И он не может говорить плохо о своих сотрудниках. Мы получили оценку просто отличную по всем компетенциям, конечно, она была не релевантной. Но, возможно, вы скажете: а что же менеджер, который курирует работу в этой аптеке?
На самом деле, когда он приезжает, люди ведут себя совершенно по-другому, и это не подходит для оценки по модели компетенций. Вот именно на этом кейсе, когда мы столкнулись с тем, что нельзя никак оценить людей по модели компетенций. И мы стали придумывать, по каким же косвенным и прямым показателям еще можем оценить их работу.
Два параметра для оценки фармацевтов
Так, мы определили два параметра. Первый – оценка их результативности. То есть, то как они работают из месяца в месяц. А второй – оценка «компетенций» – все, что туда могло относиться. Мы стали смотреть на их работу, по каким параметрам мы можем судить о том, какие компетенции у нашего фармацевта. Первый параметр, который мы выделили – стаж. Сначала, Елена была против того, чтобы его применять, потому что он ничего не гарантирует. Но мы провели корреляционный анализ и увидели, что стаж работы в этой сети напрямую влиял на компетентность фармацевта. То есть, чем старше фармацевт, чем дольше он работает в этой аптеке, тем сложнее его процессы, тем лучше он знает фармакологию, фармпрепараты, и тем более он компетентен.
Так, мы решили принять стаж работы как один из параметров растущей компетенции и включили его в показатель. Второй показатель, который мы рассматривали как компетенции – это результаты аттестационных тестов. У нас была разработана целая корпоративная книга, по тому, что нужно знать фармацевту.
По мотивам корпоративной книги были разработаны тестовые задания
И по мотивам этой книги были разработаны тесты. Вообще, мы делали это для новичков, для тех, кто только пришел в аптеку. Но, как ни удивительно, когда мы проверили действующих сотрудников, оказалось, что результаты знаний по этим аттестационным тестам у них даже иногда ниже, чем у новичков. Поэтому квалификация, знание фармпрепаратов, знание как обслуживать клиентов, знание как проводить ревизию, знание как заполнять журналы, поддерживать санитарное состояние и все прочие знания мы оцениваем через аттестацию. И так же заносим результаты аттестационных тестов в таблицу.
Что еще мы взяли как компетенции (компетенции – это условное название). Мы взяли сюда жалобы клиентов. Так, вполне резонно, если клиенты жалуются – моя компетенция низкая, а если я умею ладить с клиентами – значит, моя компетенция высокая. Мы приняли это как допущение и ввели данный параметр в нашу комплексную оценку.
Следующий параметр – это результаты тайного покупателя. Здесь тоже есть вполне определённый чек-лист, который основан на стандартах поведения фармацевта. Когда тайный покупатель выходит из аптеки, он может смело открывать этот лист и заполнять, что сделал, а что не сделал наш фармацевт. И, эЭто тоже принимается как результат компетенций нашего фармацевта.
Тайный покупатель, надо сказать, в этой сети ходит постоянно, поэтому мы имеем возможность оценивать каждого нашего фармацевта раз в месяц. Ещё в компетенции фармацевта мы внесли состояние аптеки. Здесь тоже очень важно, знаю я, как сделать так, чтобы состояние аптеки было хорошим или не знаю, делаю я это или нет. То есть, если мои компетенции высокие, то аптека в порядке. Фармацевт – это хозяйка или хозяин аптеки, поэтому это мы тоже внесли в условные компетенции.
Комплексная оценка персонала: что в итоге получилось?
Итого, у нас получилось: стаж работы в сети, квалификация – результаты аттестационных тестов, жалобы клиентов, результаты тайного покупателя и состояние аптеки, которое мы проверяли через чек-лист ревизоров, которые также посещают нашу аптеку раз в два месяца.
Это мы условно берём как факторы, которые говорят нам косвенно или прямо о компетенции нашего фармацевта. Мы начинаем каждый месяц вносить эти показатели в 1 из таблиц. Для того, чтобы как-то с этой таблицей работать, все прямые баллы, которые там получались, мы и переводили в стены, то есть, в усредненный шкальный балл, который нам позволял делать общую оценку в виде какой-то балльной системы. Также мы оценивали результативность. Туда входила сумма продаж, сумма среднего чека и количество номенклатуры в чеке, то есть, глубина чека. По сути, у нас получалась следующая таблица, где мы также в зависимости от суммы, выполнения ставили какой-то балл. Допустим, 10 руб. – это очень низкая сумма продаж, 12 руб. – средняя сумма, 18 – выше средней и 25 – очень высокая. Эти показатели мы можем оцифровать так: 10 – это 1 балл, 12 – 2 балла, 18 – 3 балла и 25 – это 4 балла.
Вот так мы цифровали всё: и компетенции, и результативность для того, чтобы вывести один общий балл по рейтингу. Кроме суммы продаж и суммы среднего чека, ещё есть количество номенклатуры в чеке (глубина чека). Здесь мы смотрели, сколько позиций в каждом чеке продает фармацевт и, соответственно, какие доппродажи он делает.
Так, мы получили две таблицы с оценкой условных косвенных и прямых компетенций наших фармацевтов – это по горизонтали. По вертикали мы получили оценку компетенций нашего продавца. Если построить такую матрицу, то мы можем увидеть много интересного.
Елена Машукова,
HR эксперт и аналитик
международной консалтинговой компании “Дмитрий Чуприна & Партнеры”