Оценка персонала по компетенциям

Оценка персонала по компетенциям

Оценка персонала по компетенциям. Недавно появился такой проект, где нас попросили сделать комплексную оценку персонала. Мы задумались, потому что в компании существует несколько направлений работы, несколько подразделений, которые работают совершенно на разные проекты и задачи, несколько должностей, которые не связаны с остальным функционалом. Получается, что оценка по компетенциям, которая разрабатывается через модель компетенций, заняла бы очень много времени, стала бы громоздкой и объемной.

Оценка персонала: модель компетенций

Модель компетенций делается на основе группы сотрудников, которые работают именно в этой профессиональной группе. Делается забор данных: какое поведение помогает и мешает в работе? На основании поведенческих маркеров, вычленяется поведение, которое характеризует работника этой профессиональной группы. Это позволяет классифицировать компетенции и соответственно оценивать работника этой профессиональной группы.

Оценка персонала по компетенциям

Теперь представьте, что получилось в этой компании, с которой мы столкнулись. Когда мы перечислили разные профессиональные группы, у нас получилось число 57, при численности компании во 110 человек. То есть, на каждого 2-го нужно было написать модель компетенций. Как вы знаете, коллеги, модель компетенций не создается для малочисленных групп. Для того чтобы её создать, в профессиональной группе должно быть не менее трёх сотрудников. Только тогда мы можем сказать, что сбор данных был релевантным. 

Итак, что мы придумали.

Оценка персонала: реальный кейс

Во-первых, мы немного запутались в структуре. Когда сами сотрудники и HR- менеджер рассказывали о компании, нам было очень сложно вникнуть и понять это, потому что компания по большей части IT-шная. Там очень много разработчиков, обслуживающего персонала, тестировщиков. То есть, очень много разновидностей людей, которые занимаются IT. Когда они рассказывали, в каких проектах, в каких отделах и кто кого обслуживает, нам было очень сложно это понять.

Читайте также:  Как HR менеджмент может влиять на бизнес?

Оценка персонала: разрабатываем комплекс

Комплексная оценка персонала предполагает то, что мы разберёмся в профессиональной компетенции и принадлежности каждого сотрудника, и соответственно придумаем какие-то критерии оценки, которые нам позволят всех оценить. Здесь ситуация осложнилась тем, что оценка предполагалось комплексная, а это означало что мы должны измерить не только компетенции, но и результативность сотрудников.

Оценка персонала по компетенциям

Итак, когда мы посмотрели на 57 должностей и достаточно сложную для восприятия структуру, здесь было не понятно все по функционалу. Компания была выросшая сама в себе. Меня поймут HR, которые работали со структурой и пытались вычленить, какие-то гомогенные группы.

Модель компетенций для руководителей

Во-первых, мы сказали, что будем делать модель компетенций для руководителей. Это было действительно многочисленная группа. Это очень важно, потому что то, насколько хорошо и компетентно управляет руководитель, способствует тому, насколько хорошо он ведёт подразделения к тем целям, которые нам нужны. С руководителями мы разобрались таким образом.

Пошли дальше, и появилась такая потребность: поработать с потоками компании. Потому что сама структура очень часто не дает чёткого понимания, чем люди занимаются внутри. Тогда мне пришла мысль разбить все направления компании по бизнес-потокам. Мы вычленяем основной бизнес-процесс, который дает результат. И таким образом, мы получили четыре проекта внутри компании. Так, действительно, такое бывает.

Вы можете себе это представить на примере компании, которая производит и торгует своими услугами. Внутри у неё будет два потока: производственный поток и поток продаж. В этой компании мы нашли четыре потока, причём люди думали, что у них 8 проектов. Просто остальные 4 были идентичными, люди, которые их обслуживали, и весь бэк-офис были одинаковыми.

Поэтому мы упростили понимание компании, сведя их к бизнес-потокам и бизнес- моделям. Так, мы получили четыре бизнес-модели и точно увидели, какие сотрудники бэк-офиса обслуживают все 4 модели. В результате, мы выделили их отдельно и сказали, что создадим для них модель компетенций через должностную инструкцию (чуть позже я расскажу, что я под этим имею ввиду). А для многочисленных групп, которые мы нашли, допустим IT-специалистов, мы решили всё-таки делать модель компетенций.  

Читайте также:  Найм сотрудников. Современные особенности

Вот так мы упростили себе жизнь. Из 57 профессиональных групп, которые у нас были изначально, мы получили всего лишь 14. В целом, сотрудники этой компании согласились, что не нужно плодить неопределённости, и такое укрупнение должностей будет способствовать простоте оценки. 

Оценка персонала по должностной инструкции…

Так вот, когда мы определили, что есть профессиональные группы, для которых модель компетенций создавать нерелевантно, там работают два или три человека, мы решили сделать систему оценки из должностной инструкции.

Как это делается? Вы приходите в отдел и просите должностную инструкцию. Часто она, конечно, нерелевантна и требует коррекции. Перед вами должен сидеть руководитель этого подразделения и специалист, который должен работать по этой должностной инструкции. Вы очень хорошо должны уточнить функциональные обязанности. Исходя из них мы очень детализировано рассказываем, чем должна заниматься эта должность, а рядом потом подставляем систему оценок. 0 – совсем не делает, 1 – делает частично, 2 – делает всегда и целиком.

Таким образом, если мы к функциональным обязанностям (что конкретно делает должность?) подставляем оценку, мы очень быстро получаем, по сути, ту же самую модель компетенций. Но только нужно чтобы все предложения были выражены в глаголах, чтобы это поведение было наблюдаемым.

Вот таким образом мы вышли из положения. Так, огромную компанию с разными профессиональными должностями вначале сократили до функций и посмотрели, какие должности однородные к этим функциям. Затем разработали для всех или модель компетенций, которая давала ответ на уровень компетенции сотрудников, или же сделали для них должностную инструкцию, что тоже давала ответ на вопрос компетенций.  

Оценка персонала по компетенциям

Но ещё была шкала результатов. Но о ней мы поговорим позже. Там были проектные люди, которые должны были вовремя и точно все закончить, и люди- «процессники», которые должны были что-то поддерживать в хорошем состоянии. Это были результаты. При сведении всего этого в матрицу, где с одной стороны у нас компетенции, а с другой – результативность, у нас в квадратиках появлялись разные люди. Мы смогли организовать подход, когда у нас получилось N-ое количество баллов по каждому специалисту, и мы смогли его отнести к какому-то определённому квадрату.

Читайте также:  HR аналитика: основные проблемы и ошибки

Так получилась комплексная оценка для клиентов, и здесь она была замечательна тем, что мы смогли найти более простой путь и получить эффективный результат.