Уровень HR в организации – зачем и как его оценивать? Многое зависит от этапа жизненного цикла компании. Организации, как любая другая живая система имеет свой жизненный цикл. Если очень хочется узнать об этом, можно обратиться к теории И. Адизеса. А пока, давайте поразмышляем на тему: “Как оценивать уровень HR в компании”.
Первый уровень HR – нулевой
Первый уровень HR – нулевой, когда по сути, HR нет. То есть, вас приглашают в такую организацию, где никакая HR система никогда не работала. Так, в этом случае функции управления человеческими ресурсами лежат на линейных и генеральном менеджере. И получается, если даже нет HR менеджера, то его функции все равно должны выполняться. Просто в данном случае они распределены по всей компании.
Менеджеры осуществляют набор сотрудников, они их адаптируют, обучают в формате «голова в голову» и наставляют. Так, кто-то из сотрудников финансового учёта ведёт расчёты по заработной плате.
Оценка персонала строится на субъективных факторах, мнении генерального директора и на выполнении плана (для сотрудников фронт офиса). Соответственно, здесь ваша задача отягощается тем, что к методам HR здесь вообще не привыкли. И если мы говорим про менеджмент и его инструменты управления, то это – организация и планирование процессов, мотивация и контроль сотрудников.
У HR менеджера всё не так. У него главная цель – создание условий, в которых люди будут развиваться, и достигать самых высоких результатов для компании. Поэтому методы и подходы разные. Вы должны приготовиться к тому, что на вас будут смотреть как на белую ворону, и ваши методы будут постоянно подвергаться критике: просто у этой компании нет наработанных моментов взаимодействия с HR менеджером.
Здесь вам очень важно завоевать кредит доверия, который поможет вам осуществлять все ваши дальнейшие действия. И вам нужна стратегия маленькой победы. Так, когда вы возьмёте одно дело, добьетесь успеха, и тогда в вас поверят остальные менеджеры. И, соответственно, тогда вы сможете на этом кредите доверия делать какие-то другие действия.
А что если в компании уже есть HR менеджер?
Вас берут или начальником над ним или его подчинённым. Может быть даже 2-3 HR менеджера. И они, как правило, уже делают наем, выполняют другие функции HR: адаптация персонала, обучение, оценка, мотивация персонала (материальная и нематериальная).
В общем, работы по управлению персоналом ведутся давно. И менеджеры по персоналу выглядят уставшими, деятельными. Но если генеральный директор спросит, какова эффективность по найму и адаптации, попросит предоставить цифры, то в ответ он может ничего не получить. Потому что эта компания работает в виде функции HR. Это не есть система HR, когда мы точно знаем, как эффективность одной системы влияет на другую. Давайте раскроем этот вопрос.
Что такое функции? Что такое система?
Давайте посмотрим на системе найма, как их можно различать. Так, функция – это когда мы просто берём заявку у нашего генерального руководителя, где описано какой «золотой» должен быть наш сотрудник и какие функциональные обязанности он должен выполнять. Потом мы публикуем эту вакансию, проводим групповое или индивидуальное собеседование. И затем проводит собеседование руководитель, и мы берём (или не берём) в штат сотрудника. Это процесс.
Система – это когда мы делаем те же действия, но наша вакансия основана не на заявке, а на точном анализе действующих сотрудников, которые успешны в нашей компании – это первое. Второе – когда мы смотрим, сколько из нанятых нами кандидатов показали интенсивность в работе, а сколько не показали, как сработали одни и как сработали другие. И, соответственно, мы понимаем, как нам нужно изменить систему мотивации, какие применить инструменты, чтобы наша надежность найма повысилась.
Чтобы вы понимали разницу. Так, когда мы делаем процессный наем, в результате, мы получаем до 30 % эффективности. Но если мы делаем системный наём и строим методологию, тогда мы получаем эффективность от 70% до 90 %. Делайте выводы.
Второй уровень HR – в компании HR делается системно
То есть, вы говорите на одном языке с HR-ми – на языке аналитики, на языке текучести. И все видят результаты в цифрах, все достаточно радужно и показывает какой-то рост, хорошо поставленная привязка к результатам бизнеса. И здесь нельзя не порадоваться.
Потому что аналитика в компаниях ведётся достаточно редко. И если вы попали в такую компанию, держитесь за неё и работайте в свое удовольствие, потому что там не будут оценивать ваши результаты по субъективным вещам, там все будут оценивать по реальным результатам. И если вы – человек, который выдает реальный результат, то вам крупно повезло с этой компанией.
Как оценить, на каком уровне развития HR находится та компания, в которую пришли?
HR менеджеру необходимо в первую очередь составить план работ. Что в этом плане должно быть сконцентрировано? Так, там должна быть отражена HR стратегия. В результате, из неё нужно выделить первичные фокусные HR задачи. Вы проделали диагностику компании и вам нужно понимать, какие ограничения этой компании существуют. И какие есть противоречия между работниками и менеджерами, и понять, в чем они заключаются, что вы можете подправить.
Кроме того, вы должны понять, на каком этапе жизненного цикла находится ваша компания, какие проблемы для неё типичны, какие уже, возможно, патологичны. И конечно, вы должны понимать, на каком уровне развития находится HR в этой компании. Потому что нужно понять, строить функции или сразу строить системный HR для того, чтобы всё дело пошло быстрее и эффективнее.
Как составляем план…
Итак, что из себя должен представлять ваш план (как это делаем мы). Мы берем все вышеперечисленные первичные источники и смотрим, где есть задачи по улучшению. Выписываем их, неважно повторяются они или нет, или рассматривают одну и ту же проблему с разных сторон. То есть, мы просто пишем, что по стратегии нам нужно открыть, например, филиал в другой области, нанять сотрудников новый магазин, сделать обучение для стажеров и т.д.
То есть, всё, чего нам не хватает и все, что нужно реализовать в рамках HR стратегии. Дальше мы переходим к ограничениям компании и видим, что там есть в анализе большая текучка в каком-то одном подразделении. Мы пишем эту задачу: уточнить причины текучести в этом подразделении и помочь преодолеть эти трудности.
Также третьим пунктом мы смотрим, как сотрудники относятся к руководству, среагировали на наши анкеты по удовлетворённости. И там есть причины, почему сотрудникам не нравится работать в нашей компании, но также есть и то, что нравится, т.е. это тоже все нужно выписать, какие-то задачи, которые возникают из этого факта.
И когда мы составляем план, у нас получается около 100 задач. Следующим моментом мы компонуем эти задачи по направлениям. Например, в рамках найма нам нужно сделать эти задачи, в рамках работы с действующими сотрудниками – другие и т.д.
Разработка системы мотивации может быть отдельным пунктом. То есть, мы выписываем всё и классифицируем по разным корзинам. Так, соответственно, у нас появляется 5-7 направлений работы. Потом это дело нужно согласовать с генеральным директором и выбрать первые приоритетные задачи.
Елена Машукова,
HR эксперт, аналитик
компании “Дмитрий Чуприна & Партнеры”
У нас появился Telegram-канал HR-Expert! Теперь статьи, новости и другие интересные штуки из области управления человеческими ресурсами стали ещё ближе!
Подписывайтесь на канал, и HR-мир будет на расстоянии одного клика!
Наш телеграмм канал