Как рассчитать эффективность персонала на удалённой работе? Как сделать правильную зачистку? Эти вопросы сегодня актуальны для многих компаний из абсолютно различных отраслей. Сотрудники – это человеческий капитал в компании, в который нужно постоянно инвестировать, развивать, обучать. Но как это сделать без особых потерь для бизнеса, особенно в период кризиса, когда все оптимизируется, многие бизнес-процессы подвергаются сокращению, а иногда и вообще приостанавливаются. И, соответственно, под сокращение попадает и персонал компании. Главное, руководству компаний необходимо подойти к сокращению, как бизнес-процессов, так и сотрудников, используя научный подход. Почему? Потому что, “наобум” можно уволить не тех людей, и оставить неэффективных, что негативно скажется на состоянии компании, особенно, в кризисный период. Вот, что по этому поводу думают эксперты.
Как рассчитать эффективность персонала на удалённой работе?
Олег Парахин (владелец и генеральный директор – кадровый холдинг Elite): “Как рассчитать эффективность персонала на удаленной работе? Этот вопрос сейчас актуален для всех. Всё-таки, я за то, чтобы вставить какие-то чёткие и понятные критерии, ввести ежедневный, а может и ежечасный контроль, хронометраж, и смотреть на результативность сотрудников. Соответственно, здесь будет все прозрачно. Когда область деятельности имеет какие-то показатели, когда есть чёткая правильно поставленная задача, ориентированная по времени и результату, то будет видно, кто продуктивен, а кто нет”.
Алдас Балтутис (руководитель высшего звена в крупных международных компаниях в сферах производства): “Существует целый раздел консультативной практики, которые называется KPI (ключевые показатели эффективности). Так, я хочу рассказать историю из своей практики. Мы консультировали завод. Владелец нам сказал, что у него есть 8 электриков, которые очень заняты, и просят увеличить штат ещё в два раза, потому что они не успевают. Был тот же самый завод, были 2 электрика, потом появилось 4, затем 8. Все заняты и дико загружены. Я спросил, за что они платят. Мне ответили, что они получают за те часы, которые они работают. Хороший электрик сможет с четырьмя друзьями 2 часа вкручивать лампочку. Найти себе работу – это не проблема. Например, Генри Форд 100 лет назад изобрёл совершенно противоположную схему. Все люди, которые занимаются ремонтом и обслуживанием, получают деньги, за то время, которое они отдыхают. Логика простая: если человек занимается ремонтом, значит были допущены ошибки, и он недостаточно хорошо делает свое дело, оборудование ломается. Если все работает, и специалист может отдыхать – за это время ему платят деньги. То есть, платить нужно за результат. Ваш сотрудник должен приносить что-то конкретное, и за это получать деньги. Философия должна быть такого плана. Если нужна конкретика, то здесь нужно уже говорить про конкретные должности и обязанности”.
Андрей Калмыков (торговый доктор, ритейл аналитик, старший консультант банка ЕБРР): “После пандемии перестаньте управлять общими терминами: сотрудники, покупатели и так далее. Это все равно, что я буду говорить слово спортсмен. Штангист, пловец и так далее. Сотрудники – не понятно, кто они. Фронт-офис, бэк-офис, они продающие менеджеры или обеспечивающие поддержку. Зависимости от того, к какой категории принадлежит сотрудник, ему выставляются разные показатели. И у него разная производительность труда. Производительность труда вам нужно измерять. Это или количество часов, или количество операций, количество денег, которое сотрудник зарабатывает за период времени… Перейдите от общего понимания «сотрудники», на более точное деление”.
Дмитрий Чуприна (эксперт по организационному развитию): “А как сделать правильную зачистку? У меня есть мой опыт и опыт тех клиентов, с которыми я сейчас взаимодействую. Примерно половина вообще не сильно мерит, она просто управляет сотрудниками. Так, необходим контроль при постановке задачи, промежуточный контроль, контроль после выполнения. Ясность во всей компании и управление всем этим. Мои клиенты, как и мы, решили не делать новых KPI, не рассчитывать долго, а просто управлять. Потому что скорость изменений такова, что как только я попытаюсь зафиксировать какую-то эффективность, она моментально смещается. Потому что не понятно, что впереди. Условия хаоса подразумевают постоянную ежедневную калибровку моего конвейера. Правильная зачистка у нас свелась к тому, что мы убрали людей, которые не отвечают принципам и философии нашей компании. Они были не проактивные и не результативные. Результат в нашей компании не равен отсутствию результата плюс красивая история об этом. Например, у двух людей за последние две недели мы выслушали много красивых историй и просто убрали их из системы”.
Елена Машукова (HR-эксперт и аналитик, исполнительный директор компании “Дмитрий Чуприна & Партнеры”): “Есть быстрый скрин-метод, который может быть вам полезен. Если у вас сейчас нет KPI и нечем мерить, посмотрите, какие у вас есть сотрудники, какие есть категории результата и что от кого вы ожидаете. Я использую матрицу, где у меня по вертикали расположены три графы результат ожидаемый, выше ожидаемого и ниже ожидаемого. Расставьте людей по этой шкале насколько они принесли вам результат. Второй вопрос для того чтобы посчитать эффективность – это по горизонтали. Это про компетентность. Компетентность в тех вопросах, которые сейчас актуальны.
В мирное время понятное дело, все работало, и было понятно, что, например, у бухгалтера можно было увидеть кучу ошибок или наоборот их отсутствие. Сейчас вы можете эту матрицу сделать и посмотреть компетентность и результативность. Таким образом вы всю компанию можете разбить на 9 квадратов, которые покажут, где сейчас находится ваш сотрудник. Эту матрицу хорошо применить для ваших сотрудников сейчас, потому что сейчас вы можете обнаружить, что компетенция, которая была не востребована у каких-то сотрудников, вдруг стала очень сильно нужна. Или у вас было очень хороший специалист, который был направлен, например, на создание реальных мероприятий, но вы видите, что компетенции человека вообще не подходят под ту структуру, которая сейчас существует или будет востребована после кризиса.
Исходя из этого, с некоторыми людьми всё-таки стоит продолжать быть, и поддерживать их, несмотря на усеченный функционал, продолжать быть с ними лояльными, потому что вы точно знаете, что они вам пригодятся после кризиса. Опять же, команда – это не то, от чего стоит избавляться. Возможно, лучше подумать, какие есть возможности, чтобы переконфигурировать команду в каком-то другом направлении, как сделать так, чтобы команда стала сильнее и мощнее”.
Материал подготовлен на базе онлайн-проекта “Бизнес-Спринт”. Все подробности и выпуски можно посмотреть здесь: http://business-sprint.tilda.ws/