Как оценить профессиональные компетенции у кандидатов во время собеседования? Крайне важная задача для любого HR менеджера, который управляет процессом найма в компании. Так, мы уже разбирали подробно, как оценивать уровень мотивации и отношение кандидата к работе. А также, как оценить профессиональные качества и уровень того, насколько человек может подходить под нашу корпоративную культуру, здесь вы можете ознакомиться с подробностями https://hr-expert.kz/opredelyaem-motivacziyu-na-rabotu/.
Как оценить профессиональные компетенции? В этом случае, вам поможет тест Розенцвейга на фрустрацию. Так, это картинки, которые применяются для того, чтобы вызвать какую-то реакцию испытуемого, которого вы тестируете. Эти реакции могут быть трех видов: агрессия на себя, агрессия на другого или же реакция взрослого.
Как этот тест привязать к профессиональным ситуациям?
В одной из компаний (они торговали обоями) мы сели с менеджерами и придумали, что мы хотим оценить у наших кандидатов. Образовалось четыре кластера:
- Как человек будет ввести себя в группе. Всем хотелось посмотреть, командный он игрок или нет.
- Насколько наш кандидат умеет распоряжаться своим временем, рассчитывать какие-то данные.
- Насколько человек ответственен и самоорганизован.
Плюс, были какие-то дополнительные параметры. И на все эти вещи мы придумали фрустрирующие ситуации. Например, картинка, где показано как кандидат наступает на новые обои и, соответственно, менеджер ему за это выговаривает. Кандидат, конечно, не знает, что в этой компании, в общем, к этому относились достаточно лояльно. Отряхнули обои и продаем дальше, если совсем испортили – спустили на склад или отрезали и продали по сниженной цене. Так, нам было важно, как отреагирует наш кандидат. То, как ему кажется, нужно реагировать, он мог написать в бланке ответов.
Затем, были такие ситуации: «Нам нужно торговать и в то же время посчитать остатки товара на складе. Как это сделать?» или «Уже 18:00, но вы не закончили свою работу, почему вы уходите?» Мы смотрели, что предложит наш кандидат. Такие ситуации, которые задевают кандидатов, они позволяют посмотреть на его установки. И в некоторых компаниях принято задерживаться после работы, в некоторых – нет. А в некоторых лояльно относится к тому, как сотрудник распределяет свою работу и свои результаты, в некоторых – нет. То, как вам нужно, те направленности ответов, которые для вас хороши, мы можем отслеживать.
Кандидат не знает правильного ответа (по сути его и нет). Так, нужно писать то, что ты думаешь. Ваша задача – соизмерить это с вашей корпоративной культурой.
“Сито” для соискателей должно быть оцифровано…
Я села вместе с менеджерами магазина. И попросила их пройтись по всем ситуациям. А также выбрать желаемую реакцию. В какую сторону это будет на «5», в какую сторону – средне – на «3», а в какую – на «1», то есть, вообще неприемлемо. Тогда у нас сформировалась система баллов. Так, мы смогли оцифровать 25 ситуаций, которые могли иметь место. И, соответственно, увидеть годность кандидата к тому, чтобы работать у нас. Очень важно, чтобы «Сито» для соискателей (методология найма) должно быть оцифровано полностью. Все, что вы ни задаете: вопросы, тесты… Но в конце, всегда должна быть цифра! Если мы получаем какой-то качественный ответ. Например, мы уточнили, что человек мотивирован на результат. То мы можем поставить ему за это «5» (за желаемый ответ) или «1» за нежелательный ответ. Так, кодируйте ваши ответы. Таким образом, после каждого вашего вопроса у вас будет появляться система отметок. То есть система баллов, которая поможет очень объективно оценивать каждого кандидата.
Задаем профессиональные ситуации, кейсы и смотрим, как кандидат будет их решать…
Допустим, в том же магазине мы сделали следующую задачку: рассчитайте площадь обоев, если ширина комнаты 6 м, а длина – 3м. И, если кандидат не спрашивал про высоту, то он просто не проходил дальше. Потому что там все продавцы были заняты. И нужно было очень много рассчитывать: комнату, дом, рассчитывать по деньгам клиента – это было требование, чтобы все было очень точно и выгодно для клиента, и для компании. Неумение оперировать цифрами и высчитывать площадь простого прямоугольника – это было отсекающим моментом. Так, при котором мы просто не брали кандидата на работу.
Допустим, для кассиров в супермаркете использовали тест Ландольта. Это корректурная проба, где ты отмечаешь кружочки с нужными зарубками (на шесть, на девять или на три часа). Этот тест позволяет оценить работоспособность человека. И видеть, как зависимости от периода (в минутах) меняется его продуктивность. А, именно, падает она или поднимается. Есть люди, которые медленно «запрягают», но очень быстро, продуктивно и стабильно потом работают. И есть люди, которые быстро входят в работу, но так же быстро устают, начинают терять результативность. Также если люди, которые работают очень быстро, но грязно, с ошибками. А есть люди, которые работают очень медленно и без ошибок.
Для этих кассиров, конечно же, плохо, когда люди работают медленно. Потому что будет образовываться очередь, и клиенты останутся недовольными. Но если он работает быстро и с ошибками – это тоже плохо. Так, у нас возникнут недостачи или возрастет недовольство клиентов, потому что их обсчитали. Для этих кассиров нужно выбирать некую серединку. Я привела примеры, когда мы работаем с какими-то организациями, где такой операционный труд. Также, мы «меряем» людей, которые работает в производстве. И мы сразу предлагаем им сделать строчку, если это швейное производство, или сделать «учебный» тортик, если нанимаем кондитера.
Что делать, когда задействован менеджмент? Как проверить профессиональные компетенции?
Что делать, когда задействован менеджмент? Как проверить их профессиональные компетенции? Есть несколько тестов – тест на ограничения менеджера, который я все время использую, также есть возможность проверить менеджеров на каких-то заданных ситуациях. Допустим, те же самые кейсы.
Нужно задать кандидату на место менеджера ситуацию, спросить, что бы он в этой ситуации предпринял. И посмотреть на его уровень менеджерских умений. Если это ТОП-менеджмент, когда цена ошибки очень велика, можно использовать оценку кандидатов «с погружением». То есть, когда мы берём кандидата на испытательный срок (3-5 дней), который будет засчитан и оплачен. Так, если он пройдет, и просим сделать минимальную диагностику с планами, что конкретно он будет делать в организации. Тогда человек раскрывается полностью. Во-первых, мы увидим, как он делает диагностику организации, как он проводит интервью и беседы, как оформляет свои выводы, планы и насколько глубоко он их прорабатывает.
Здесь очень важно посмотреть все, потому что цена ошибки, нанятого не того ТОП-а, очень велика. Поэтому инструменты найма, которые мы применяем – это каждый раз творчество, это на самом деле очень увлекательное занятие.
Елена Машукова,
HR эксперт, аналитик
компании “Дмитрий Чуприна & Партнеры”
У нас появился Telegram-канал HR-Expert! Теперь статьи, новости и другие интересные штуки из области управления человеческими ресурсами стали ещё ближе!
Подписывайтесь на канал, и HR-мир будет на расстоянии одного клика!
Наш телеграмм канал